2017年05月07日

人と組織のマネジメントを考える(7) 〜「社内の人的資源だけじゃ間に合わない!」

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一昨年(2015年)11月から、「開発こうほう」誌に不定期で掲載の原稿を、同誌の許可を得てブログに転載致します。
今回で最終稿、第7回「社内の人的資源だけじゃ間に合わない!」(2017年5月号)
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2015年11月号から始まった「人事組織マネジメントを考える」シリーズも今回が最終回。もう採用ができない、育成も間に合わないと言われる人手不足の昨今、その時どうるすか、が今回のテーマ「社内の人的資源だけじゃ間に合わない!」。

このテーマの背景には3つのことがある。
まずは、上述の「人手不足(採用困難)」という人材市場の状況。次に第5回「多様な人材を活用するためには?」(2016年11月号)で述べた直接雇用以外の人材活用の増大。最後に、積極的な意味での社外人材・組織の活用の必要性。

人と組織マネジメントで重要なのは、会社として中核的な人材・会社として確保すべき能力やノウハウをもつ人材の採用・育成をどうするかが課題だ。
まず、「何が自社にとって確保すべき能力やノウハウなのか」を再検討する。正社員雇用は、どの仕事・どの職種なのかの絞り込みをする。それも考えず、ただ、今迄と同じように人を採るのは人材・組織戦略の欠如といえる。

その上で3つの方策を以下に述べる。
1)派遣社員、パート社員の大胆で積極的活用
「会社として確保すべき能力やノウハウ」を検討すると、自社で正社員が担当しなくても大丈夫な仕事・職種が見えてくる。但し、その仕事の質を落とさず円滑に進める上で、その仕事のマニュアル化や育成の仕組みづくり等が必要となる。さらに、派遣社員、パート社員に正社員並、又はそれ以上のモチベーションアップを図る具体策の検討と実行も必要となる。そうすることで業務の効率化やレベルアップも図れる。

2)外部スタッフ・外注化の積極活用
単なる外注化というよりは、テレワークなどの在宅勤務等の形態での人材(能力)の活用である。もちろん業種・職種により向き不向きはある。但し、この場合には、元社員や同業種・同職種の経験者の活用も十分できるので、場合によっては即戦力化となる。もちろん専門業者の外注先を積極活用する手もある。

3)他社(同業・異業種)との協働化、協業、提携
前の2つはどちらにしても人材レベルでの社外の活用だが、この3つ目は組織的レベルの対応である。仕事での取引関係や直接の関係がなくても同業または、まったく違う業界の会社と相互に協業・協働化できることはないかを検討し、具体化することだ。
例えば、これはグループ内での事例だが、リゾート関係の会社が、グループ内の冬のスキー施設と夏のリゾート会社の間で、季節により従業員の異動を行っている事例がある。他に同業種で同じ業務を協働化する、異業種での商品開発の協業等がある。単純な下請け的な業務の外注化ではなく、お互いが部分的に協力できる関係できる関係で人材・組織を活用することだ。最近では本業では競合でも配送業務の共同化の事例もある(ビール3社)。

自社の人材が質・量ともに不足だと思い、採用(新卒・中途・人材紹介)へ走るのはもちろん全うな手段だ。採用力(魅力)のある企業になることは経営としても重要課題である。
それと並んで社外の組織とお互いに、まずは部分的に協働化、協業を図る。経営戦略としては提携・統合・合併などへ発展することもある。他社との協業・協働は、地域経済の縮小や規模拡大のために業界再編が必要となってきている現在、大きな選択肢の一つなのである。



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2017年03月24日

「相談マネジメント」を考える(3)〜「相談の4つの段階」

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前回は、「相談力」の2つの力、『相談活用力』と『相談対応力』について述べました。

組織(会社、病院、自治体や学校等)での相談は、その組織に入ったばかりの新入社員・職員(以下新人)とベテラン社員・職員では、当然違ってきます。

最初は、全て未経験の新人は、知らないことを聞いてきます。
それから、仕事の知識、情報を仕入れて、今度は、具体的な仕事の一つ一つでその進め方で分からないことが出てきます。そうすると「どうしたらいいでしょうか?」の相談となります。
そして経験を積む中で、次には自分なりの考えをもって「こうしましょうか?」となってきます。

さらには、自分の仕事だけではなく、職場で問題に思うことやもっとこうしたらうまくいくという「提案・提言」の相談になってきます。ここで述べた相談の4段階に対して、それぞれ適切な応答(相談を受ける側の相談対応の仕方)も違ってきます。以上の4つをまとめると次のようになります。

■〔相談をする人〕の相談内容
⇒●〔相談を受ける人〕の対応の仕方

1■知らないことをきく相談
 (専門用語、知識、スキルについての質問) 
 ⇒●回答の相談対応/相談者に「回答」する

2■どうしましょうか相談
 (どのように進めたらいいか一人で分からない相談) 
 ⇒●指導の相談対応/相談者に「教示」する

3■こうしましょうか相談
 (こうしたらという自分の意見を持っている相談) 
 ⇒●助言・支援の相談対応/相談者の「意見」を高める

4■もっとこうしたらいいのでは相談

 (自分の提案や問題解決を進めたい相談) 
 ⇒●対話・共有化・解決の相談対応/相談者と共に解決する

上記の4段階とは別に、職場では悩みごと相談もあります。
□悩みごと相談(メンタル面、仕事の適性、勤務条件、等)   
 ⇒●傾聴・明確化・情報提供・リファー
この「悩みごと相談」については、次回以降で考えていきます。


この相談の4つの段階で考えることで、以下のような3点で、職場でいい仕事をするために役立ちます。

(1)相手の求めているレベルに応じて対応できる。
 1の段階の相談は、新人や異動者(新しくその部署に配属された人)、2の段階はまだ一人前になる前レベルです。1や2の場合は、すぐ回答して教えてあげましょう、アドバイスしましょう。特に急ぎの場合はすぐ答える。

 こちらが忙しくて、急ぎのようでなければ、まとめて答える時間をとることです。新人であれば「質問ノート」をつくって、知らないこと、分からないことを書いて毎日提出するという仕組みも有効です。3、4の場合は状況によってはそれなりに時間をとってしかり対応することが必要です。


(2)部下育成(レベルアップ)に活用できる。
 この4つの段階は基本的には、1から4へ上がっていくということになります。つまり仕事で一人前になり、さらにリーダーになるということは、3,4段階の相談が増えるということです。

 2年目3年目になっても1、2の段階の相談しかしてこない場合には、意識的にレベルアップを図ることが必要です。そのためには、最初から相談の4段階と言う話をして早く3、4の段階になることを示しておくことです。


(3)職場での問題解決を進められる人材を育て、チーム力が向上する。
 目指す4段階目の「もっとこうしたらいいのでは相談」ができるようになるとは、仕事や職場について問題意識を持って改善提案や課題解決の提言ができる人材になることです。

 そのような問題解決の相談が、お互い同士でできる職場は、チームとしての力が発揮され、常に前進・向上を目指す職場となります。

 
さて、相談の4つの段階というフレームで相談を考えることのメリットはご理解いただけたでしょうか。

次回は、それ以外の相談について考えていきます。


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2017年03月12日

「相談マネジメント」を考える(2)〜「2つの相談力」

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前回は「相談とは」のテーマで、相談には「うまく相談する(相談に乘ってもらう)」力と「うまく相談に乘る(相談する人の求めに応じた回答をする、又は回答へ導く)」力の2つがあると述べました。

これを整理すると、
(1)相談をする⇒相談に乗ってもらい、メリットを得る。こちらが「相談活用力」

(2)相談を受ける⇒相談に乗ることで、相手を支援する。こちらを「相談対応力」

というように、相談力は「相談活用力」と「相談対応力」の2つからなると言うことができます。

相談者のコミュニケーションの取り方「相談活用力」としては、以下の3つがポイント。

@)自分自身が相談する目的と成果(相談した結果何を得たいのか、何が分かればいいのか、
何が進めばいいのか、等)を明確にしておくこと。

A)相談したいことの内容を整理して、相談する相手に分かりやすく伝えること。

B)相談相手が、伝えてきたアドバイスや支援内容の理解を確認・把握すること。

以上の3つのポイントに必要なコミュニケーションスキルは「伝える力(説明力)」「傾聴力」「質問力」の3つです。

一方、相談を受ける人の「相談対応力」では、上の相談する人の3つのポイントに対応して
@)相談に来た人の相談事の目的と成果(相談した結果何を得たいのか、何が分かればいいのか)を、まずしっかりと聴くこと。

A)明確でない場合は質問して、さらに相談にきた相手自身の考えを整理して、明確にさせること。

B)把握した相談に来た相手の求めるもの、必要なことをアドバイスして、分かりやすく伝えること・

以上のポイントに必要なコミュニケーションスキルは、まとめると以下の3つとなります。

@)傾聴力:相手の相談の目的と相談内容を相手の立場、視点から、聴き受容すること

A)質問力:こちらの理解を確認したり、相手の考えを共有したり、相手の考えを整理する、引き出す等
のために効果的な質問をする力

B)応答力(伝える力):相手の目的(要望、期待や求める成果)に合わせて必要なアドバイスやその他の対応ができること

これまで述べた、相談者が「相談活用力」の3つのポイントを押さえた相談ができ、かつその相談を受ける人の「相談対応力」の3つのスキルが高いと、これは非常にスムーズでかつ効果的な相談のコミュニケーションが成り立つわけです。

現実には、両方共高いスキル(相談力)がある、と言うことは稀です。
相談する人が新人や若手社員であれば、相談したいことの内容の整理もままならないということもあります。相談を受ける人がその仕事のエクスパートで専門能力が高い場合には、逆に何で分からないのか、と思って「何でそんな当たり前のこともわからないんだ!」とつい言ってしまったりします。

まずは、相談する人は、自分自身の「相談事」を整理し、明確にして、分かりやすく伝える。
相談を受ける人は、自分が知っていることかどうかの前に、目の前の相手「相談する人」がどう思い、感じ、考えているのかを掴む。これがスムーズな相談のスタートになるのです。

今回は、2つの「相談力」について述べてきました。

前回は「相談」の一般的な意味を述べましたが、相談といっても新人・若手社員と中堅社員、ベテランでは、相談の仕方も内容も違ってきます。次回は、組織における「相談の4つの段階」をテーマにしていきます。
(前回から2か月もたってしまいました。次回は遅くとも1ヶ月できれば半月後にアップしたいと思います)



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2017年01月09日

「相談マネジメント」を考える(1)〜「相談とは」

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このメルマガのご挨拶、インタフェースサイトのご挨拶「インタフェースTOPICSブログ」でも述べましたが、今年の3つのテーマの1つ目は「相談力」。

昨年も「相談」については、考察を深めたり、「相談力」セミナーの実施や「相談力」活用テキスト原稿をまとめたりして取り組んできましたが、今年はより実践を深め、成果を上げ前進してまいります。


この人材・組織開発ブログも『相談力』さらに一歩進めて『相談マネジメント』をメインテーマにしてまいります。今月中に名前も変えて一新します。

第1回目のテーマは「相談とは」。

相談とは、
「問題の解決のために話し合ったり、他人の意見を聞いたりすること、またその話し合い。
問題の当事者同士が話し合うこと、また当事者以外の人と話し合うこともある。」
と言うのが一般的な意味です。

私のこのブログでの「相談」は、仕事(ビジネス)や組織(会社、病院、自治体や学校等)における相談を主に対象としています。

その点で相談とは、「仕事や職場(組織)で、一人で困ったり・悩んだりしたらその解決のために他者から意見・アドバイスを貰う」ことから始まり「職場(組織)で、さらにいい仕事をするために、二人以上でその持つ知識・経験や考え方を活用して効果的な問題解決を図ること」という範囲までの対話・話し合い、と意味づけます。

私も学び、活用している日本報連相センターの『真・報連相』では、特に後者の相談の意味づけとして「シナジー(相乗効果)」がキーワードです。


さて、相談は「相談する」のと「相談に乘る」という二つの立場があります。
そういう意味では、相談はこの2つの立場で成り立っています。

となると「うまく相談する(相談に乘ってもらう)」力と
「うまく相談に乘る(相談する人の求めに応じた回答をする、又は回答へ導く)」力
とから成ると言えるわけです


効果的な「相談」の力を考えると、この相談の両面の2つ力が必要となるのです。

相談は、話し合いであり、相談事がなんであるか理解してもらって、それに対しての意見・アドバイスを貰うのですから、まず「コミュニケーション力(伝える力、聴く力)」が必要となります。

相談は問題解決するものでもあり、コミュニケーション力だけではなく問題の原因や本質を掴む力、解決の目標を明確にする力、具体的に解決策を考える力等の「問題解決力」が必要な要素の2つ目です。


次回は、この「相談力」について考えていきます。




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2017年01月01日

人と組織のマネジメントを考える(6)〜「後継者の確保と育成の課題は?」

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昨年(2015年)11月から、「開発こうほう」誌に不定期で掲載の原稿を、同誌の許可を得てブログに転載致します。
今回は第6回「後継者の確保と育成の課題は?」(2017年1月号)
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今回のテーマ「後継者の確保と育成の課題は?」の後継者とは経営者の後継者、幹部・各部門の事業ノウハウ(企画力、人脈等営業力や技術力、等)の後継者という2つの後継人材ことである。
本稿では、社長を引き継ぐという経営承継にとその社長を支える人材の後継者確保と育成についての考察とする。

社長の後継者を親族の中に適任者がいてその育成によって確保ができれば、それほど大きな問題はない。もちろん、経営者として適任かどうか、どのようにして後継者人材に育成するかと言う課題はある。

一番はその後継者と目する人材がその経営と言う役割を担う意欲があるかどうかである。その気がない人に継がせることは本人と周りの不幸の始まりである。さらにはやる気があっても経営者として適任者かどうかの判断が必要だ。

もちろん、人は経験により学習により成長し変化もするものである。となると、100%継ぐ気がない場
合は除いて、経験を積むことが必要となる。

経験を積むためによく行われるのは、旧知の経営者の会社、また同業大手、地元ではなくあえて東京や全国の大企業へ、いわゆる“武者修行”に出すことである。
また、銀行等の金融機関やコンサルタント会社、実力派企業へごく普通に就職して経験を積むという手もある。事業経営の感覚・判断力、営業力を培い、世間を幅広く観る経験を積むことができる環境で20代、30代まで若い時に育成を図ることだ。

後継者が親族以外となれば、社内の従業員の中で現社長を支える幹部やその下の世代(若手)の中から後継者を選ぶことだ。この場合、事業をよく知っているという面ではプラスだが、どれだけ経営視点を持てる人材かどうかがポイント。それは現社長が、どれだけ後継者(候補)に権限を委譲したり、経営判断を任せたりするなどの経験を踏ませることができるかどうかだ。

経営幹部や事業ノウハウ、技術者の後継者の確保・育成の一つの手はスカウトを含めた中途採用である。U・Iターン人材もターゲットとなる。信頼できる知人・友人に紹介を依頼する手も現実的である。

もう一つは育成重視で行くのであれば、各部門の幹部や事業ノウハウを持つキーパースンに各々の後継者(10年先に自分の知識・スキルを引き継く人材)育成を課題として取組んでもらうことだ。これは、長期的な育成目標で展開するOJTと言える。

親族以外に後継者を継がせて成功しているケースとして、私が主催する【経営者・幹部クラスの現実課題解決実践コース】の参加者の例がある。

この会社、最初はオーナー経営であったが、次の代から親族以外の役員から社長を選び、さらにその社長を支える役員も含めた4人が株主となり、代々前社長が会長として社長を支えながら、数年で交代をしていくという展開。役員を辞めたら次の役員陣に株主も譲るという仕組みとなっている。

経営の後継者、幹部や事業ノウハウの後継者を育成するためには、単年度の事業運営だけではなく中長期の経営計画、そして企業としての長期ビジョンを持つ事が土台となる。後継者は一朝一夕で成るものではないからだ。後継者育成は最重要な経営的課題である。


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2016年11月30日

人と組織のマネジメントを考える(5)〜「多様な人材を活用するためには?」

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昨年(2015年)11月から、「開発こうほう」誌に不定期で掲載の原稿を、同誌の許可を得てブログに転載致します。
今回は第5回「優秀な人材を育成する仕組みとは?」(2016年11月号)
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今回のテーマ「多様な人材を活用するためには?」について、その意味内容をまず明確にしていこう。

「多様な人材」とは、一つには雇用形態の違いと言う意味がある。つまり正社員、契約社員、パート社員、派遣社員等の違いである。もう一つは人材の属性・特性、つまり性別、年代、学生、外国人等である。

さらには採用(入社)の仕方の違い、新卒採用(いわゆるプロパー社員)、中途採用(一般応募・人材紹介)、また転籍や出向(関係会社や銀行等)社員、等。最近では、雇用延長の嘱託社員等(これは雇用形態の違い)。

これまでの正社員プロパー中心主義から、多様な雇用条件で能力のある人がさらに働きやすくするという点とこれまで以上に女性や今後増える外国人等の異質な能力の活用と言うことが課題といえる。

「多様な人材活用」には、3つのアプローチが考えられる。

一つ目は、多様な人材(特性や属性、雇用形態、仕事の動機)に応じてその期待する役割を明確化、能力を発揮できる仕組みづくり(経営としての施策)。

二つ目は、雇用形態や特性に関わらず組織の使命・目的の共有等による職場での多様な人材の能力を発揮できる職場(チーム)づくり(職場マネジメント)。

三つ目は、多様な人材一人ひとりへの直接的な動機付けと支援(セルフマネジメント)。
それぞれ主体者は、一つ目は経営者(会社の人事マネジメント)、二つ目は部門・職場の管理者、三つ目は多様な人材本人自身と職場の直接の支援者となる。

一つ目の人事施策、雇用条件などは、現在国(厚労省から経産省迄)を始め、各自治体やコンサルタント会社等から様々な情報提供がなされている。このアプローチについては、参考まで以下サイトを紹介する。
http://tayou-jinkatsu.mhlw.go.jp/〔厚労省〕

二つ目と三つ目双方のアプローチについて必要とされ、効果的なマネジメント項目は以下の5つ。

@多様な人材の個々人の役割や業務の明確化と同時に職場(チーム)の目的や成果を全員で共有化しその達成のために各人へ期待・要望を明確に伝える。

Aメンバーの強み(能力、経験、特性、知識等)をお互いが理解し、それを活かすマネジメントをする。

Bお互いが支援、協力、そして必要な相談をすることができる関係と環境(雰囲気)をつくること。

C各メンバーのキャリアライフプランと本人の仕事への動機、比重を理解し、個人の生き方を尊重する。

D雇用形態や属性・特性、入社経緯の違いではなく、一緒に仕事をする仲間としての関係をつくる。

私の最初の会社(30数年前、当時約2千名)では、半分が契約社員・アルバイト社員で構成され、社員同様に活躍し成果を発揮していた。雇用機会均等法がある以前から女性が管理者としても活躍していた。その時の実践内容のエッセンスが上記の@〜Dである。

現在のクライアント先でも、多様な人材を雇用しているある中小企業では、社長自身が全従業員と面談して上記項目のABCを実践している。

多様な人材こそ「リソース」である。そしてその活用ができる会社は、「多様な人材の活用」と騒ぐ前から元々ひとり一人の力を発揮できるマネジメントをしているし、その努力をしている会社なのだ


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2016年09月22日

日本報連相センター(NHC)友の会北海道支部学習会〔10月22日〕のご案内

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平成28年10月22日(土)
『日本報連相センター(NHC)友の会北海道支部学習会』
を開催いたします。
 
日本報連相センター(略称:NHC)は1993年設立以来「真・報連相」を社会に普及して、個人と組織において「情報の共有化」を深めることで、人と人、組織と組織を結びつけ、互恵と支援のある社会を目指して活動を続けてまいりました。

この度、9月8日・9日に開催された第10回「真・報連相全国大会」の報告を兼ねてNHC友の会会員や「真・報連相」にご関心のある方、企業経営者、人事研修担当者の方々を対象に学習会(交流会)を開催いたします。

「報連相」(職場での情報共有化)を通じて、職場のチームワークづくり、いい仕事のできる職場づくりをめざしたい方、職場のコミュニケーション力を高めたい方には、是非ご参加ください。
(日本報連相センター会員登録をされていない方もご参加できます)

※「真・報連相」とは⇒ こちらへ
日本報連相センターの公式サイトは ⇒ こちらへ

◆学習会ご案内
日本報連相センター友の会北海道支部学習会【第4回】
日時:平成28年10月22日(土)13:30〜17:00
場所:株式会社インタフェース ミーティングルーム

 (札幌市中央区北2条西26丁目2-18、26WESビル2F)
テーマ:『組織でいい仕事をするための“真・報連相”学習&
全国大会報告の会』

*「真・報連相」とは/*第10回NHC全国大会報告/*NHCの理念とビジョン、目指すところ
講師・ファシリテーター:
  日本報連相センター友の会 北海道支部長 五十嵐 仁

         (株式会社インタフェース 代表取締役)
参加者:企業経営者、幹部管理者、人事研修担当者の方、「報連相」に関心のある方 
    (NHC友の会会員の方、その他の方どちらも歓迎です)
定 員:12名(先着順、定員になり次第締め切ります)
参加費:2,000円(資料代等)
    NHC友の会会員でハンドブック持参の方は1000円   *当日会場で承ります。

■参加申し込みは、info※interface-h.co.jp 宛に、下記内容を送付下さい。
 (※の部分には@を入れて下さい)
  「ご社名(又は所属)、部署・役職、ご氏名、電話番号、Eメールアドレス」

※参加申込された方へ会場案内図を送付いたします。

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2016年09月14日

第10回日本報連相センター全国大会参加報告

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2016年9月8日(木)・9日(金)「第10回日本報連相センター全国大会」が京都で開催されました。
一昨年(2014年)同じく京都で開催された第8回から2年ぶりの参加です。

当日は、全国各地(南は鹿児島、熊本、福岡から北は北海道・札幌:私まで)から50名の方が参加されました。
まず、今回の全国大会の目的が明示されました。目的は3つ(真・報連相では多くの場合3つにまとめます)、
1.NHC 友の会会員の交流を深める   
2.真・報連相の目指すところを共有する   
3.真・報連相の職場展開のヒントを学び合う
そして同時に参加者自身の参加(自己)目的の明確化がされました。

1日目は、「真・報連相」開発者の糸藤正士氏が2年前に沖縄で初めて実施した「真・報連相」半日セミナーのDVDを視聴しながら、目に見えていない「目的(意図)」や「相手」の視点、参加者の反応や成果等を紐解きながら進めていきました。

最初に、セミナーを受けた参加者の成果(感想発表)を視聴して、わずか4時間でこのような感想(気づき、学び)が出るセミナーはどのように進めたのだろうかと関心を惹きました。

大きく4つのセッションに分けて、DVD視聴とグループごとで参加者同士の感想、意見、質問応答をして、各チームからの発表、それを踏まえて糸藤さんの解説、参加者からの質疑等。

真・報連相研修は「仕事の進め方のふり返り研修」であること、受講者の「現場の体験談」が一番の学びにつながること、真・報連相研修の「効果的な進め方」のコツとヒントを学びました。

2日目は、1日目のふり返りから始まり、その後4人の会員からの実践事例発表がありました。

最初は【経営の視点から】ということで、株式会社三菱ケミカルホールディングス執行役員・監査室長の吉里彰二氏から「真・報連相 企業での取り組み”目的とともに”」のテーマで、三菱化学のアメリカの会社の社長として、そして現在のポジションでの取組みを発表されました。

「目的」の徹底と自分の好みの報告「いつでも、コマメに、詳しく」を伝え、それを推奨したこと。こちらから「中間報告」を求めることには拒否的、会議での報告は結構熱心にしていた、等日米の違い等の話が面白く感じました。

午後は、【企業内教育部門の視点から】、株式会社沖電気カスタマアドテックの長谷川均氏の社内講師として社内研修の企画実施の体験談。経営の方針から経営陣も巻き込んで実践的でまさに「目的」を明確にして効果的な研修を展開している姿が印象に残りました。

次に【研修講師の視点から】、フリーアナウンサーで研修講師のキャリアトーク代表志伯暁子氏(仙台市)の発表。アナウンサーから研修講師となり、相手に合わせた研修内容の企画・実施は、フリーアナウンサーとして単に話が上手いではなく、現場を取材し、相手(視聴者)に以下に伝えるかと言う経験を下地にしていることに感心しました。高いリピート率がなるほどと思われるスピーチでした。

最後は【カリキュラム開発の視点から】ということで、私五十嵐の発表。「『相談力』研修の企画と実践」のテーマで、今年実施した「相談力」の2つの公開セミナーと3つの社内研修の企画と実践をお伝えしました。時間が押して30分で準備したPPや資料で話すことで終わってしまい。双方向のやり取りができなかったことが少し残念でした。

この全国大会の報告も兼ねた「NHC友の会北海道支部」の学習会を10月22日に実施します。
道内で「報連相」及び「真・報連相」に興味ご関心のある方は是非、ご参加ください。
詳細は、このブログご案内で ⇒ こちら



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2016年08月03日

第10回日本報連相センター全国大会開催のご案内

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2016年9月8日(木)・9日(金)「第10回日本報連相センター全国大会」が京都で開催されます。

日本報連相センターは、リクルートのトレーナーであった糸藤正士氏が創案した「真・報連相」研修を主唱して、「互恵の精神」で個人と組織、社会のコミュニケーションのOSとして「報連相」を日本から世界へ普及していくネットワークです。

私は一昨年第8回大会に参加。昨年第9回は残念ながら参加できませんでした。今年は1年ぶりの参加です。

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開催要領

【名称】 第10回 日本報連相センター 全国大会
【日時】 2016年9月8日(木)10:00〜16:30
     2016年9月9日(金)10:00〜16:30
【会場】 メルパルク京都 

        京都市下京区東洞院通七条下ル東塩小路町676番13
        http://www.mielparque.jp/kyt/access.htm
【主催】 一般社団法人日本報連相センター(NHC)
【会費】 全国大会(2日間)のみ参加  18,000円(税込)
     全国大会と懇親会の両方に参加 23,000円(税込)

 詳細・申込みは こちらへ

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2016年07月06日

人と組織のマネジメントを考える(4)〜「優秀な人材を育成する仕組みとは?」

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昨年(2015年)11月から、「開発こうほう」誌に不定期で掲載の原稿を、同誌の許可を得てブログに転載致します。
今回は第4回「優秀な人材を育成する仕組みとは?」(2016年7月号)
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前回「優秀な人材の育成をどうするか?」では優秀な人材に育成するために、本人がもつ可能性を最大限に発揮できる環境をつくる以下の5項目を挙げた。

➀期待すること
➁目的と目標を持たせること
➂常に自ら考えさせ、自ら学ばせること
➃上司が適切なフィードバックができること
D職場が相互に関心を持っているチームであること

以上の項目が、上司や先輩が誰であるかに関わらず実践されるためには、組織としての仕組み化が必要となる。職場によって運・不運があっても困るわけだ。
そのために会社として、まずは上記の5項目をすべての職場で必ず実践される仕組みをつくる事が必要。

➀「期待すること」のためには、組織(会社)として、入社して1年目、3年目、5年目までに何をどれ位までできるようになる事が必要かと言う「期待される能力レベル」を具体化しておく。その内容は、業界や担当する業務(職種)によって異なる部分と組織としての役割期待する共通する部分の2つからなる。

➁「目的と目標を持たせること」は、上記の期待する内容から目指すべき目的・目標とその他には次の2つ考えるべき点がある。一つは会社としての理念・使命からの目的である。もう一つは本人自身の視点からの目的である。
前者は、その組織が「何のためにあるのか、誰に、どのような貢献するのか」と言う組織自体が目指す目的である。そして、そのためにあるべき行動の具体化、それが実践できるための目標を持つ。
後者は、本人自身の判断・行動特徴や習慣的行動(性格)そして本人の目指したい姿(キャリア目標)からの目的・目標。社会人経験のない新人の場合には、まずは上司・先輩が客観的に把握し本人と共に必要な目標を設定して行くことが求められる。

これまでの➀、➁にプラスして➂「自ら考えさせ、学ばせる」、➃「適切なフィードバック」までを実践するための仕組みとしては『目標によるマネジメント(目標管理)』がある。

入社して半年、又は1年は会社の「期待すること」「果たすべき目的・目標」に取組んで貰うとしても、仕事を一通り習得したら、次には自ら「目標」をつくり、上司の承認を得て、その具体策(行動計画)も自ら考えて実践・遂行していく仕組みである。

出来れば毎月、上司とのその目標についての「ふり返り面談」を行う。四半期(3ヶ月)や半期ではその職場全員でふり返り、相互にフィードバック、アドバイスをしあうミーティングを実施する。それを会社の仕組みとして行うのだ。これはそのままD「職場が相互に関心を持つチームになる」仕組みともなる。

会社の理念、使命、経営目標・方針そして自らの目指す姿等の実現、必要な能力の向上、全て「それぞれの目的から考える人材」になることが不可欠。つまり「何のために?何を目指しているのか?」(=目的)そして「何をなすか?」(=目標)を土台に仕事をする人材を育成する仕組みを追求することだ。


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