2017年08月20日

【いい仕事をするために〜マネジメント実践ヒント】No3

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【いい仕事をするために〜マネジメント実践ヒント】
No3:平成29年8月20日
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本メールマガジンは、私どもの研修・講座・セミナー受講者の方へ「いい仕事をするためのヒント」を提供し、研修での学びを実践へ結びつけ、いい仕事、いい職場づくりに役立つことを目指します〔株式会社インタフェース〕。
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今号の目次
1)【今日のヒント】知る⇒分かる⇒(    )⇒できる
2)【実践のヒント】『やり続ける』ために必要な3つの“気”
____________________________

1)今日の【ヒント】知る⇒分かる⇒(   )⇒できる

前回メルマガの【今日のヒント】は、「ふり返りしていますか?」でした。
今回まで2週間(お盆休みで2週間空きました)で「ふり返り」してみましたか?

今日の【ヒント】は、「知る⇒分かる⇒(    )⇒できる」です。
この(     )内には、どんな言葉が入ると思いますか?
あなたなら、どんな言葉を入れますか?

この「知る⇒分かる⇒(    )⇒できる」は、いつも研修の最初に話すことの一つです。


研修でいろいろなことを学んでも(知って、分かっても)、すぐできるようには、なりません。

本を読んでも(知って、分かっても)、なかなか身につきませんよね。その読んだことをすぐにできるようには、なかなかなりません。


ところで、(    )の中にはいろいろな言葉が入ります。例えば、「気づく」、「納得する」、「やる気になる」、「もっと理解を深める」、「勇気」等々。


さて、私の最近の答えは『やってみる』です。
まずは、やってみるから始まります。逆にやってみないと始まらない。

そしてできるようになるためには、さらに『やり続ける』ことが必要です。


2)【実践のヒント】『やり続ける』ために必要な3つの“気”

「やり続ける」ために必要なこととして「気づき」、「やる気」、「本気」の3つが欠かせません。

「気づき」とは、研修や本で読んだこと(知ったこと、分かったこと)についてこれまで自分はどう考えていたのか?どのようにしていたのか?又は全く考えたこともない新しいことなのか?と言うように、その学んだことについて、自分自身これまではどうだったのかをふり返って「気づく」ことです。
気づくことで、やってみる意味や必要性を強く感じることができます。


「やる気」とは、やってみるようになる、その引き金です。そのためには、分かったことをさらに納得するまで、理解を深め得心する、やることが自分にとってどれだけ価値(又はメリット)があることかまでを考えること、そして見通しを付けることで、その気になります。


「本気」は、そのやってみたことが続くこと、それを続けさせる気持ちです。「やる気」が途切れず、ほとばしり続ける位の気持ちのあり様です。正直、やる気は出たりで出なかったりします。この「本気」であることが、できるようになるには必要なのです。その前段として「やる気」があるのです。


ということで、米倉涼子さんのガムのCMではありませんが、30代(もちろん何歳代でも)は、「気づき」、「やる気」、「本気」の3つの“き”が必要なのです。


私自身この研修・セミナーの参加メンバー向けのメルマガ『いい仕事をしよう〜マネジメント実践』、これ自体をこの3つの“き”、『気づき・やる気・本気』で、やり続けて、本当に役立つものにしてまいります!



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2017年08月11日

【いい仕事をするために〜マネジメント実践ヒント】No2

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【いい仕事をするために〜マネジメント実践ヒント】
No2:平成29年8月7日
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本メールマガジンは、私どもの研修・講座・セミナー受講者の方へ「いい仕事をするためのヒント」を提供し、研修での学びを実践へ結びつけ、いい仕事、いい職場づくりに役立つことを目指します〔株式会社インタフェース〕。
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今号の目次
1)前回の【ヒント】あなたの「いい仕事」は、ハッキリしましたか?
2)【今日のヒント】「ふり返り」していますか?
3)【実践のヒント】ふり返りの実践法(質問とタイミング)
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1)今日の【ヒント】 あなたの「いい仕事」は、ハッキリしましたか?

前回のメルマガで、あなた自身のいい仕事について、3つの質問を記しました。
@あなたの仕事は誰の役に立っていますか?

➁あなたの仕事は何で役立っているのですか?

Bあなたは仕事で役立つためにどのような能力を発揮していますか?

あなたの「いい仕事」を明確になりましたでしょうか?

ちなみに、私は研修講師がメインでその他人事組織コンサルタント、コーチが仕事ですが、私のいい仕事とは、・・・この続き、後述(※)。


2)【実践のヒント】ふり返りしていますか?

最近、研修は「○○○○」の場(機会)と言っています。

この○○○○に入るのが『ふり返り』です。

あなたは、『ふり返り』って何だと思いますか?

やったことを見直すこと、思い起こすこと、反省すること、良し悪しを明らかにすること、等と言われます。

『ふり返り』とは、「できたこと、できなかったこと、また、うまくいったこと、うまくいかなかったことを明らかにすること。
そして、今思えばどうしたらよかったのか、また、何があればうまくいったのかを考える。よかったことは、何が良かったかも明確にすること。
さらに、その中で気づいたこと、分かったこと、ヒンをト次にどう活かすか、今度はどのようにするかを決めること」です。

『ふり返り』は、経験から学び、成長することです。

『ふり返り』をすることで、いい仕事となるための改善、向上ができます。そしていい仕事ができる人になるために学習して、成長することができるのです。


3)【実践のヒント】 ふり返りの実践法

■前項2)であげた『ふり返り』をするための質問です。

○できたことは何ですか?/できなかったことは何ですか?
○うまくいったことは何ですか?/前進したことは何ですか?
○何があったから(したから)うまくいった(できた)のですか?
○今思えば、どうすればよかったのですか?
○やってみて気づいたこと、分かったことは何ですか?
○行動計画を実践して気づいたこと、学んだことは何ですか?
○気づいたこと、学んだことを次に(実際の仕事に)どのように活かしますか?
○何を変えたら、さらに向上しますか?
○今度は何をしたら、さらに成果に結び付きますか?

■『ふり返り』をするタイミングは、

 ○1日の終わり(翌日の予定も確認する)
 ○一つの仕事(案件)が終わる度に
 ○1週間、1ヶ月等の区切りでふり返る
 ○四半期(3か月)、1年などの長期のふり返り


※私のいい仕事とは、「お客様は、顧客企業の経営者、人事研修部門の管理者(クライアント)そして、研修・セミナー参加者(エンドユーザー)。そして、企業の人材(研修・セミナー参加者とその職場のメンバー)が本来持っている能力(可能性)を最大限に発揮して『いい仕事』をすることに役立つこと。そのために日々ふり返り、気づいたことを改善し、向上することです。」



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2017年08月03日

【いい仕事をするために〜マネジメント実践ヒント】No1

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【いい仕事をするために〜マネジメント実践ヒント】
No1:平成29年7月29日
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本メールマガジンは、私どもの研修・講座・セミナー受講者の方へ「いい仕事をするためのヒント」を提供し、研修での学びを実践へ結びつけ、いい仕事、いい職場づくりに役立つことを目指します〔株式会社インタフェース〕。
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今号の目次
1)このメールマガジンを始めたワケ
2)【ヒント】「いい仕事とは」?
3)【実践のヒント】「仕事で成果を上げる人の2つの力
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1)このメールマガジンを始めたワケ

私(五十嵐仁)は研修講師を仕事にして、企業内研修、公開講座、セミナーを年間100〜120回以上の研修を担当しています。

今年も、4月から7月までの4か月で40回の研修・セミナーを実施しました。

研修・セミナーはせいぜい1日、短いと半日(4時間)、長くても3日です。
研修の場で学び、気づいて、又やる気になっても、研修後に職場に戻ってからの実践、活用の継続はやはり簡単ではありません。

会社によっては集合研修のフォローアッププログラムとして、一定期間後にフォローアップ研修を行ったり、職場での実践レポート提出してもらい、そのコメントを書くこともあります。
しかし、残念ながら、フォローアップを行う研修は全体の3%程度です。

それで、今回社内研修、また公開セミナーの参加者で研修後に挨拶して名刺交換した方から、フォローアップとして「実践のヒント」のメールマガジンを始めることにしたのです。

まず、今年の6月からの企業研修、セミナーからスタートしますが、これ迄の参加者の方で名刺交換して連絡先が分かる方にも送信致します。

研修・セミナーのテーマは様々ですが、共通する学んだことを職場で実践するためのヒント、「いい仕事をする」ためのヒントをお伝えしていきます。


2)【ヒント】「いい仕事とは?」

あなたは「いい仕事」とは?と問われたら、どう答えますか?

私は、いい仕事は次の3つの要件を満たしていることと考えます。
@他者(お客様、その仕事の利用者、次工程)に役立つこと
➁専門的な目的が明確なこと(役立つ中身:職種・職業・仕事、内容)
Bその目的を果たすために自らの能力を向上し、発揮すること

@あなたの仕事は誰の役に立っていますか?
(あなたの仕事のお客様は誰ですか?常に意識していますか?)

➁あなたの仕事は何で役立っているのですか?
(お客様に貢献する内容は何ですか?)

Bあなたは仕事で役立つためにどのような能力を発揮していますか?
(その能力の向上のために何をしていますか?)

今回のヒントは、上の3つの質問へのあなた自身の答えです。
出来るだけ具体的に、かつ、もれなく考えてみて下さいね。


3)【実践のヒント】「仕事で成果を上げる人の2つの力

いい仕事のできる人(仕事の成果を上げる人)
=「質の高い専門性」✕「いい仕事の進め方」

この式は、いつもマネジメント研修でお伝えしていることの一つです。

まずは、担当している仕事(業務・職種)の「専門能力」を向上させましょう。
そして、「いい仕事の進め方」を身に付けましょう。

このメールマガジンでは、「いい仕事の進め方」=【マネジメント力】を高め
るヒント集です。


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2017年07月24日

第11回真・報連相 全国大会開催のご案内

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2017年9月8日(金)・9日(土)「第11回真・報連相 全国大会」が京都で開催されます。

日本報連相センターは、リクルートのトレーナーであった糸藤正士氏が創案した「真・報連相」研修を主唱して、「互恵の精神」で個人と組織、社会のコミュニケーションのOSとして「真・報連相」を日本から世界へ普及していくネットワークです。

私は第8回大会に参加。昨年第10回は1年ぶりに参加、今年は昨年に続けて参加します。
今年は、提唱者で初代代表の糸藤正士氏から4代目にあたる代表に延堂 溝壑氏が就任します。
4名の事例発表、活動発表があります。

◆真・報連相全国大会の開催目的
 NHC 友の会会員の交流を深める
 NHCと真・報連相のこれまでとこれからの共有化
 友の会の仲間の実践事例に学び合う

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開催要領

【名称】 第11回 真・報連相 全国大会
【日時】 2017年9月8日(金)10:00〜16:30
     2017年9月9日(土)10:00〜16:30
【会場】 メルパルク京都 

        京都市下京区東洞院通七条下ル東塩小路町676番13
        http://www.mielparque.jp/kyt/access.htm
【主催】 一般社団法人日本報連相センター(NHC)
【会費】 全国大会(2日間)のみ参加  18,000円(税込)
     全国大会と懇親会の両方に参加 23,000円(税込)

 詳細・申込みは、こちら

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2017年07月01日

孫社長のむちゃぶりをすべて解決してきたすごいPDCA(ダイヤモンド社)


 
 今日紹介の本は、孫社長のむちゃぶりをすべて解決してきた すごいPDCA―――終わらない仕事がすっきり片づく超スピード仕事術(三木雄信著、ダイヤモンド社、2017年2月発行)。

ソフトバンクで孫社長のおひざ元で仕事をしてきた著者が、本書の中で孫社長の仕事ぶりを徹底的に分析してできた「高速PDCA」を紹介。たその要約と私の理解した結論、感想を以下に述べます。

「高速PDCA」を3つにまとめると(著者自身が3つに示している)以下の通り
(1)思いついた計画(具体的方法)は、可能な限り全て同時に実行する
(2)1日ごとの目標を決て、結果を毎日チェックし改善する
(3)目標も結果も数字で管理する


それぞれ補足すると、
(1)具体策を可能な限りずべて同時に実行するので、その方法が効果的かどうかの結果が直ぐでる。そうすると過去の経験則からではなく、現在進行中での結果から分析して、優れた戦略を立てることができる。

(2)その上、毎日結果をチェックし改善することで、普通の人の仕事の進め方の何倍ものスピードで成長できる。

(3)明確な数字で分析することで、正確に成果に影響する戦略を立てることができる。もちろんそのためには、何に関してのどのような数字で把握するかの適切な選択が必要となる(本書では多変量解析等も活用して、それを明確にしている)

さらに、本書でいう「高速PDCA」の実践は8つのステップからなるとしている。

➀大きな目標を立てる(週、月単位など)
A小さな目標を立てる(1日が原則)
B目標達成に有効な方法をリストアップする
C期間を決めて、全ての方法を同時に試していく
D毎日、目標を結果の違いを検証する
E検証を基に、毎日改善する
F一番優れた方法を明らかにする
G一番優れた方法を磨き上げる

この8ステップの高速PDCAを日々の仕事で実践する5つのコツを
本書の以下の2章から第6章までで述べている。

第2章「毎日の目標を設定する」
第3章「同時にすべての手段を試す」
第4章「数字で厳密に検証する」
第5章「一番い方法だけを磨き上げる」
第6章「人の力を借りる」

これまで述べたことにさらに補足すると、まずはどんな分野、ジャンル、範囲でもNO1を目指す(最終目標、尾錠のレベルで)こと、しかもそれが自分自身が本当にしたいことにチャレンジする。

私が理解した本書の「高速PDCA」は、
私が務めた最初の会社リクルートで学んだ仕事の進め方とかなり共通している。

(1)完璧な計画を作るより、ある程度見通しがつけたら始め、やりながら考えて優れた成果を出す計画に仕上げていく。

(2)一人で考えるより、相談して知恵を出し合い、特に分からないことはお客様に聞く(お客様から学ぶ)。

(3)数字として結果が出る仕事がいい仕事の進め方であり、成果を上げている人、成功例から学び、自分の工夫をプラスする。


自分自身の振り返りは、本誌を読み、現在「目の前の仕事をこなすこととこれまで学んだ経験の繰り返し」に陥っていることに危機感を感じた。できることを日々実行し、日々ふり返る、個別案件ごとにふり返ること、私流の表現では「高速【ふり返り+次の一手】」を進めていこう。

本書は、新しい内容というよりは、再認識し、ふり返りになたっと言う意味で
★★★★☆(星4つ)、後は実践のみ。



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2017年05月07日

人と組織のマネジメントを考える(7) 〜「社内の人的資源だけじゃ間に合わない!」

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一昨年(2015年)11月から、「開発こうほう」誌に不定期で掲載の原稿を、同誌の許可を得てブログに転載致します。
今回で最終稿、第7回「社内の人的資源だけじゃ間に合わない!」(2017年5月号)
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2015年11月号から始まった「人事組織マネジメントを考える」シリーズも今回が最終回。もう採用ができない、育成も間に合わないと言われる人手不足の昨今、その時どうるすか、が今回のテーマ「社内の人的資源だけじゃ間に合わない!」。

このテーマの背景には3つのことがある。
まずは、上述の「人手不足(採用困難)」という人材市場の状況。次に第5回「多様な人材を活用するためには?」(2016年11月号)で述べた直接雇用以外の人材活用の増大。最後に、積極的な意味での社外人材・組織の活用の必要性。

人と組織マネジメントで重要なのは、会社として中核的な人材・会社として確保すべき能力やノウハウをもつ人材の採用・育成をどうするかが課題だ。
まず、「何が自社にとって確保すべき能力やノウハウなのか」を再検討する。正社員雇用は、どの仕事・どの職種なのかの絞り込みをする。それも考えず、ただ、今迄と同じように人を採るのは人材・組織戦略の欠如といえる。

その上で3つの方策を以下に述べる。
1)派遣社員、パート社員の大胆で積極的活用
「会社として確保すべき能力やノウハウ」を検討すると、自社で正社員が担当しなくても大丈夫な仕事・職種が見えてくる。但し、その仕事の質を落とさず円滑に進める上で、その仕事のマニュアル化や育成の仕組みづくり等が必要となる。さらに、派遣社員、パート社員に正社員並、又はそれ以上のモチベーションアップを図る具体策の検討と実行も必要となる。そうすることで業務の効率化やレベルアップも図れる。

2)外部スタッフ・外注化の積極活用
単なる外注化というよりは、テレワークなどの在宅勤務等の形態での人材(能力)の活用である。もちろん業種・職種により向き不向きはある。但し、この場合には、元社員や同業種・同職種の経験者の活用も十分できるので、場合によっては即戦力化となる。もちろん専門業者の外注先を積極活用する手もある。

3)他社(同業・異業種)との協働化、協業、提携
前の2つはどちらにしても人材レベルでの社外の活用だが、この3つ目は組織的レベルの対応である。仕事での取引関係や直接の関係がなくても同業または、まったく違う業界の会社と相互に協業・協働化できることはないかを検討し、具体化することだ。
例えば、これはグループ内での事例だが、リゾート関係の会社が、グループ内の冬のスキー施設と夏のリゾート会社の間で、季節により従業員の異動を行っている事例がある。他に同業種で同じ業務を協働化する、異業種での商品開発の協業等がある。単純な下請け的な業務の外注化ではなく、お互いが部分的に協力できる関係できる関係で人材・組織を活用することだ。最近では本業では競合でも配送業務の共同化の事例もある(ビール3社)。

自社の人材が質・量ともに不足だと思い、採用(新卒・中途・人材紹介)へ走るのはもちろん全うな手段だ。採用力(魅力)のある企業になることは経営としても重要課題である。
それと並んで社外の組織とお互いに、まずは部分的に協働化、協業を図る。経営戦略としては提携・統合・合併などへ発展することもある。他社との協業・協働は、地域経済の縮小や規模拡大のために業界再編が必要となってきている現在、大きな選択肢の一つなのである。



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2017年03月24日

「相談マネジメント」を考える(3)〜「相談の4つの段階」

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前回は、「相談力」の2つの力、『相談活用力』と『相談対応力』について述べました。

組織(会社、病院、自治体や学校等)での相談は、その組織に入ったばかりの新入社員・職員(以下新人)とベテラン社員・職員では、当然違ってきます。

最初は、全て未経験の新人は、知らないことを聞いてきます。
それから、仕事の知識、情報を仕入れて、今度は、具体的な仕事の一つ一つでその進め方で分からないことが出てきます。そうすると「どうしたらいいでしょうか?」の相談となります。
そして経験を積む中で、次には自分なりの考えをもって「こうしましょうか?」となってきます。

さらには、自分の仕事だけではなく、職場で問題に思うことやもっとこうしたらうまくいくという「提案・提言」の相談になってきます。ここで述べた相談の4段階に対して、それぞれ適切な応答(相談を受ける側の相談対応の仕方)も違ってきます。以上の4つをまとめると次のようになります。

■〔相談をする人〕の相談内容
⇒●〔相談を受ける人〕の対応の仕方

1■知らないことをきく相談
 (専門用語、知識、スキルについての質問) 
 ⇒●回答の相談対応/相談者に「回答」する

2■どうしましょうか相談
 (どのように進めたらいいか一人で分からない相談) 
 ⇒●指導の相談対応/相談者に「教示」する

3■こうしましょうか相談
 (こうしたらという自分の意見を持っている相談) 
 ⇒●助言・支援の相談対応/相談者の「意見」を高める

4■もっとこうしたらいいのでは相談

 (自分の提案や問題解決を進めたい相談) 
 ⇒●対話・共有化・解決の相談対応/相談者と共に解決する

上記の4段階とは別に、職場では悩みごと相談もあります。
□悩みごと相談(メンタル面、仕事の適性、勤務条件、等)   
 ⇒●傾聴・明確化・情報提供・リファー
この「悩みごと相談」については、次回以降で考えていきます。


この相談の4つの段階で考えることで、以下のような3点で、職場でいい仕事をするために役立ちます。

(1)相手の求めているレベルに応じて対応できる。
 1の段階の相談は、新人や異動者(新しくその部署に配属された人)、2の段階はまだ一人前になる前レベルです。1や2の場合は、すぐ回答して教えてあげましょう、アドバイスしましょう。特に急ぎの場合はすぐ答える。

 こちらが忙しくて、急ぎのようでなければ、まとめて答える時間をとることです。新人であれば「質問ノート」をつくって、知らないこと、分からないことを書いて毎日提出するという仕組みも有効です。3、4の場合は状況によってはそれなりに時間をとってしかり対応することが必要です。


(2)部下育成(レベルアップ)に活用できる。
 この4つの段階は基本的には、1から4へ上がっていくということになります。つまり仕事で一人前になり、さらにリーダーになるということは、3,4段階の相談が増えるということです。

 2年目3年目になっても1、2の段階の相談しかしてこない場合には、意識的にレベルアップを図ることが必要です。そのためには、最初から相談の4段階と言う話をして早く3、4の段階になることを示しておくことです。


(3)職場での問題解決を進められる人材を育て、チーム力が向上する。
 目指す4段階目の「もっとこうしたらいいのでは相談」ができるようになるとは、仕事や職場について問題意識を持って改善提案や課題解決の提言ができる人材になることです。

 そのような問題解決の相談が、お互い同士でできる職場は、チームとしての力が発揮され、常に前進・向上を目指す職場となります。

 
さて、相談の4つの段階というフレームで相談を考えることのメリットはご理解いただけたでしょうか。

次回は、それ以外の相談について考えていきます。


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2017年03月12日

「相談マネジメント」を考える(2)〜「2つの相談力」

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前回は「相談とは」のテーマで、相談には「うまく相談する(相談に乘ってもらう)」力と「うまく相談に乘る(相談する人の求めに応じた回答をする、又は回答へ導く)」力の2つがあると述べました。

これを整理すると、
(1)相談をする⇒相談に乗ってもらい、メリットを得る。こちらが「相談活用力」

(2)相談を受ける⇒相談に乗ることで、相手を支援する。こちらを「相談対応力」


というように、相談力は「相談活用力」と「相談対応力」の2つからなると言うことができます。

相談者のコミュニケーションの取り方「相談活用力」としては、以下の3つがポイント。

@)自分自身が相談する目的と成果(相談した結果何を得たいのか、何が分かればいいのか、何が進めばいいのか、等)を明確にしておくこと。

A)相談したいことの内容を整理して、相談する相手に分かりやすく伝えること。

B)相談相手が、伝えてきたアドバイスや支援内容の理解を確認・把握すること。


以上の3つのポイントに必要なコミュニケーションスキルは「伝える力(説明力)」「傾聴力」「質問力」の3つです。

一方、相談を受ける人の「相談対応力」では、上の相談する人の3つのポイントに対応して
@)相談に来た人の相談事の目的と成果(相談した結果何を得たいのか、何が分かればいいのか)を、まずしっかりと聴くこと。

A)明確でない場合は質問して、さらに相談にきた相手自身の考えを整理して、明確にさせること。

B)把握した相談に来た相手の求めるもの、必要なことをアドバイスして、分かりやすく伝えること。


以上のポイントに必要なコミュニケーションスキルは、まとめると以下の3つとなります。

@)傾聴力:相手の相談の目的と相談内容を相手の立場、視点から、聴き受容すること

A)質問力:こちらの理解を確認したり、相手の考えを共有したり、相手の考えを整理する、引き出す等
のために効果的な質問をする力

B)応答力(伝える力):相手の目的(要望、期待や求める成果)に合わせて必要なアドバイスやその他の対応ができること


これまで述べた、相談者が「相談活用力」の3つのポイントを押さえた相談ができ、かつその相談を受ける人の「相談対応力」の3つのスキルが高いと、これは非常にスムーズでかつ効果的な相談のコミュニケーションが成り立つわけです。

現実には、両方共高いスキル(相談力)がある、と言うことは稀です。
相談する人が新人や若手社員であれば、相談したいことの内容の整理もままならないということもあります。相談を受ける人がその仕事のエクスパートで専門能力が高い場合には、逆に何で分からないのか、と思って「何でそんな当たり前のこともわからないんだ!」とつい言ってしまったりします。

まずは、相談する人は、自分自身の「相談事」を整理し、明確にして、分かりやすく伝える。
相談を受ける人は、自分が知っていることかどうかの前に、目の前の相手「相談する人」がどう思い、感じ、考えているのかを掴む。これがスムーズな相談のスタートになるのです。

今回は、2つの「相談力」について述べてきました。

前回は「相談」の一般的な意味を述べましたが、相談といっても新人・若手社員と中堅社員、ベテランでは、相談の仕方も内容も違ってきます。次回は、組織における「相談の4つの段階」をテーマにしていきます。
(前回から2か月もたってしまいました。次回は遅くとも1ヶ月できれば半月後にアップしたいと思います)



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2017年01月09日

「相談マネジメント」を考える(1)〜「相談とは」

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このメルマガのご挨拶、インタフェースサイトのご挨拶「インタフェースTOPICSブログ」でも述べましたが、今年の3つのテーマの1つ目は「相談力」。

昨年も「相談」については、考察を深めたり、「相談力」セミナーの実施や「相談力」活用テキスト原稿をまとめたりして取り組んできましたが、今年はより実践を深め、成果を上げ前進してまいります。


この人材・組織開発ブログも『相談力』さらに一歩進めて『相談マネジメント』をメインテーマにしてまいります。今月中に名前も変えて一新します。

第1回目のテーマは「相談とは」。

相談とは、
「問題の解決のために話し合ったり、他人の意見を聞いたりすること、またその話し合い。
問題の当事者同士が話し合うこと、また当事者以外の人と話し合うこともある。」
と言うのが一般的な意味です。

私のこのブログでの「相談」は、仕事(ビジネス)や組織(会社、病院、自治体や学校等)における相談を主に対象としています。

その点で相談とは、「仕事や職場(組織)で、一人で困ったり・悩んだりしたらその解決のために他者から意見・アドバイスを貰う」ことから始まり「職場(組織)で、さらにいい仕事をするために、二人以上でその持つ知識・経験や考え方を活用して効果的な問題解決を図ること」という範囲までの対話・話し合い、と意味づけます。

私も学び、活用している日本報連相センターの『真・報連相』では、特に後者の相談の意味づけとして「シナジー(相乗効果)」がキーワードです。


さて、相談は「相談する」のと「相談に乘る」という二つの立場があります。
そういう意味では、相談はこの2つの立場で成り立っています。

となると「うまく相談する(相談に乘ってもらう)」力と
「うまく相談に乘る(相談する人の求めに応じた回答をする、又は回答へ導く)」力
とから成ると言えるわけです


効果的な「相談」の力を考えると、この相談の両面の2つ力が必要となるのです。

相談は、話し合いであり、相談事がなんであるか理解してもらって、それに対しての意見・アドバイスを貰うのですから、まず「コミュニケーション力(伝える力、聴く力)」が必要となります。

相談は問題解決するものでもあり、コミュニケーション力だけではなく問題の原因や本質を掴む力、解決の目標を明確にする力、具体的に解決策を考える力等の「問題解決力」が必要な要素の2つ目です。


次回は、この「相談力」について考えていきます。




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2017年01月01日

人と組織のマネジメントを考える(6)〜「後継者の確保と育成の課題は?」

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昨年(2015年)11月から、「開発こうほう」誌に不定期で掲載の原稿を、同誌の許可を得てブログに転載致します。
今回は第6回「後継者の確保と育成の課題は?」(2017年1月号)
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今回のテーマ「後継者の確保と育成の課題は?」の後継者とは経営者の後継者、幹部・各部門の事業ノウハウ(企画力、人脈等営業力や技術力、等)の後継者という2つの後継人材ことである。
本稿では、社長を引き継ぐという経営承継にとその社長を支える人材の後継者確保と育成についての考察とする。

社長の後継者を親族の中に適任者がいてその育成によって確保ができれば、それほど大きな問題はない。もちろん、経営者として適任かどうか、どのようにして後継者人材に育成するかと言う課題はある。

一番はその後継者と目する人材がその経営と言う役割を担う意欲があるかどうかである。その気がない人に継がせることは本人と周りの不幸の始まりである。さらにはやる気があっても経営者として適任者かどうかの判断が必要だ。

もちろん、人は経験により学習により成長し変化もするものである。となると、100%継ぐ気がない場
合は除いて、経験を積むことが必要となる。

経験を積むためによく行われるのは、旧知の経営者の会社、また同業大手、地元ではなくあえて東京や全国の大企業へ、いわゆる“武者修行”に出すことである。
また、銀行等の金融機関やコンサルタント会社、実力派企業へごく普通に就職して経験を積むという手もある。事業経営の感覚・判断力、営業力を培い、世間を幅広く観る経験を積むことができる環境で20代、30代まで若い時に育成を図ることだ。

後継者が親族以外となれば、社内の従業員の中で現社長を支える幹部やその下の世代(若手)の中から後継者を選ぶことだ。この場合、事業をよく知っているという面ではプラスだが、どれだけ経営視点を持てる人材かどうかがポイント。それは現社長が、どれだけ後継者(候補)に権限を委譲したり、経営判断を任せたりするなどの経験を踏ませることができるかどうかだ。

経営幹部や事業ノウハウ、技術者の後継者の確保・育成の一つの手はスカウトを含めた中途採用である。U・Iターン人材もターゲットとなる。信頼できる知人・友人に紹介を依頼する手も現実的である。

もう一つは育成重視で行くのであれば、各部門の幹部や事業ノウハウを持つキーパースンに各々の後継者(10年先に自分の知識・スキルを引き継く人材)育成を課題として取組んでもらうことだ。これは、長期的な育成目標で展開するOJTと言える。

親族以外に後継者を継がせて成功しているケースとして、私が主催する【経営者・幹部クラスの現実課題解決実践コース】の参加者の例がある。

この会社、最初はオーナー経営であったが、次の代から親族以外の役員から社長を選び、さらにその社長を支える役員も含めた4人が株主となり、代々前社長が会長として社長を支えながら、数年で交代をしていくという展開。役員を辞めたら次の役員陣に株主も譲るという仕組みとなっている。

経営の後継者、幹部や事業ノウハウの後継者を育成するためには、単年度の事業運営だけではなく中長期の経営計画、そして企業としての長期ビジョンを持つ事が土台となる。後継者は一朝一夕で成るものではないからだ。後継者育成は最重要な経営的課題である。


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