2017年01月09日

「相談マネジメント」を考える(1)〜「相談とは」

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このメルマガのご挨拶、インタフェースサイトのご挨拶「インタフェースTOPICSブログ」でも述べましたが、今年の3つのテーマの1つ目は「相談力」。

昨年も「相談」については、考察を深めたり、「相談力」セミナーの実施や「相談力」活用テキスト原稿をまとめたりして取り組んできましたが、今年はより実践を深め、成果を上げ前進してまいります。


この人材・組織開発ブログも『相談力』さらに一歩進めて『相談マネジメント』をメインテーマにしてまいります。今月中に名前も変えて一新します。

第1回目のテーマは「相談とは」。

相談とは、
「問題の解決のために話し合ったり、他人の意見を聞いたりすること、またその話し合い。
問題の当事者同士が話し合うこと、また当事者以外の人と話し合うこともある。」
と言うのが一般的な意味。

私のこのブログでの「相談」は、仕事(ビジネス)や組織(会社、病院、自治体や学校等)における相談を主に対象とする。

その点で相談とは、「仕事や職場(組織)で、一人で困ったり・悩んだりしたらその解決のために他者から意見・アドバイスを貰う」ことから始まり「職場(組織)で、さらにいい仕事をするために、二人以上でその持つ知識・経験や考え方を活用して効果的な問題解決を図ること」という範囲までの対話・話し合い、と意味づけます。

私も学び、活用している日本報連相センターの『真・報連相』では、特に後者の相談の意味づけとして「シナジー(相乗効果)」をキーワードとしている。


さて、相談は「相談する」のと「相談に乘る」という二つの立場がある。
そういう意味では、相談はこの2つの立場で成り立つと言える。

となると「うまく相談する(相談に乘ってもらう)」力と
「うまく相談に乘る(相談する人の求めに応じた回答をする、又は回答へ導く)」力
とからなる。


違う視点で効果的な「相談」の力を考えると2つ力が必要となる。

相談は、話し合いであり、相談事がなんであるか理解してもらって、それに対しての意見・アドバイスを貰うのであるから、まず「コミュニケーション力(伝える力、聴く力)」が必要。

相談は問題解決でもあるので、コミュニケーション力だけではなく問題の原因や本質を掴む力、解決の目標を明確にする力、具体的に解決策を巻あげる力等の「問題解決力」が必要な要素の2つ目です。


次回は、この「相談力」について考えていきます。




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2017年01月01日

人と組織のマネジメントを考える(6)〜「後継者の確保と育成の課題は?」

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昨年(2015年)11月から、「開発こうほう」誌に不定期で掲載の原稿を、同誌の許可を得てブログに転載致します。
今回は第6回「後継者の確保と育成の課題は?」(2017年1月号)
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今回のテーマ「後継者の確保と育成の課題は?」の後継者とは経営者の後継者、幹部・各部門の事業ノウハウ(企画力、人脈等営業力や技術力、等)の後継者という2つの後継人材ことである。
本稿では、社長を引き継ぐという経営承継にとその社長を支える人材の後継者確保と育成についての考察とする。

社長の後継者を親族の中に適任者がいてその育成によって確保ができれば、それほど大きな問題はない。もちろん、経営者として適任かどうか、どのようにして後継者人材に育成するかと言う課題はある。

一番はその後継者と目する人材がその経営と言う役割を担う意欲があるかどうかである。その気がない人に継がせることは本人と周りの不幸の始まりである。さらにはやる気があっても経営者として適任者かどうかの判断が必要だ。

もちろん、人は経験により学習により成長し変化もするものである。となると、100%継ぐ気がない場
合は除いて、経験を積むことが必要となる。

経験を積むためによく行われるのは、旧知の経営者の会社、また同業大手、地元ではなくあえて東京や全国の大企業へ、いわゆる“武者修行”に出すことである。
また、銀行等の金融機関やコンサルタント会社、実力派企業へごく普通に就職して経験を積むという手もある。事業経営の感覚・判断力、営業力を培い、世間を幅広く観る経験を積むことができる環境で20代、30代まで若い時に育成を図ることだ。

後継者が親族以外となれば、社内の従業員の中で現社長を支える幹部やその下の世代(若手)の中から後継者を選ぶことだ。この場合、事業をよく知っているという面ではプラスだが、どれだけ経営視点を持てる人材かどうかがポイント。それは現社長が、どれだけ後継者(候補)に権限を委譲したり、経営判断を任せたりするなどの経験を踏ませることができるかどうかだ。

経営幹部や事業ノウハウ、技術者の後継者の確保・育成の一つの手はスカウトを含めた中途採用である。U・Iターン人材もターゲットとなる。信頼できる知人・友人に紹介を依頼する手も現実的である。

もう一つは育成重視で行くのであれば、各部門の幹部や事業ノウハウを持つキーパースンに各々の後継者(10年先に自分の知識・スキルを引き継く人材)育成を課題として取組んでもらうことだ。これは、長期的な育成目標で展開するOJTと言える。

親族以外に後継者を継がせて成功しているケースとして、私が主催する【経営者・幹部クラスの現実課題解決実践コース】の参加者の例がある。

この会社、最初はオーナー経営であったが、次の代から親族以外の役員から社長を選び、さらにその社長を支える役員も含めた4人が株主となり、代々前社長が会長として社長を支えながら、数年で交代をしていくという展開。役員を辞めたら次の役員陣に株主も譲るという仕組みとなっている。

経営の後継者、幹部や事業ノウハウの後継者を育成するためには、単年度の事業運営だけではなく中長期の経営計画、そして企業としての長期ビジョンを持つ事が土台となる。後継者は一朝一夕で成るものではないからだ。後継者育成は最重要な経営的課題である。


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2016年11月30日

人と組織のマネジメントを考える(5)〜「多様な人材を活用するためには?」

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昨年(2015年)11月から、「開発こうほう」誌に不定期で掲載の原稿を、同誌の許可を得てブログに転載致します。
今回は第5回「優秀な人材を育成する仕組みとは?」(2016年11月号)
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今回のテーマ「多様な人材を活用するためには?」について、その意味内容をまず明確にしていこう。

「多様な人材」とは、一つには雇用形態の違いと言う意味がある。つまり正社員、契約社員、パート社員、派遣社員等の違いである。もう一つは人材の属性・特性、つまり性別、年代、学生、外国人等である。

さらには採用(入社)の仕方の違い、新卒採用(いわゆるプロパー社員)、中途採用(一般応募・人材紹介)、また転籍や出向(関係会社や銀行等)社員、等。最近では、雇用延長の嘱託社員等(これは雇用形態の違い)。

これまでの正社員プロパー中心主義から、多様な雇用条件で能力のある人がさらに働きやすくするという点とこれまで以上に女性や今後増える外国人等の異質な能力の活用と言うことが課題といえる。

「多様な人材活用」には、3つのアプローチが考えられる。

一つ目は、多様な人材(特性や属性、雇用形態、仕事の動機)に応じてその期待する役割を明確化、能力を発揮できる仕組みづくり(経営としての施策)。

二つ目は、雇用形態や特性に関わらず組織の使命・目的の共有等による職場での多様な人材の能力を発揮できる職場(チーム)づくり(職場マネジメント)。

三つ目は、多様な人材一人ひとりへの直接的な動機付けと支援(セルフマネジメント)。
それぞれ主体者は、一つ目は経営者(会社の人事マネジメント)、二つ目は部門・職場の管理者、三つ目は多様な人材本人自身と職場の直接の支援者となる。

一つ目の人事施策、雇用条件などは、現在国(厚労省から経産省迄)を始め、各自治体やコンサルタント会社等から様々な情報提供がなされている。このアプローチについては、参考まで以下サイトを紹介する。
http://tayou-jinkatsu.mhlw.go.jp/〔厚労省〕

二つ目と三つ目双方のアプローチについて必要とされ、効果的なマネジメント項目は以下の5つ。

@多様な人材の個々人の役割や業務の明確化と同時に職場(チーム)の目的や成果を全員で共有化しその達成のために各人へ期待・要望を明確に伝える。

Aメンバーの強み(能力、経験、特性、知識等)をお互いが理解し、それを活かすマネジメントをする。

Bお互いが支援、協力、そして必要な相談をすることができる関係と環境(雰囲気)をつくること。

C各メンバーのキャリアライフプランと本人の仕事への動機、比重を理解し、個人の生き方を尊重する。

D雇用形態や属性・特性、入社経緯の違いではなく、一緒に仕事をする仲間としての関係をつくる。

私の最初の会社(30数年前、当時約2千名)では、半分が契約社員・アルバイト社員で構成され、社員同様に活躍し成果を発揮していた。雇用機会均等法がある以前から女性が管理者としても活躍していた。その時の実践内容のエッセンスが上記の@〜Dである。

現在のクライアント先でも、多様な人材を雇用しているある中小企業では、社長自身が全従業員と面談して上記項目のABCを実践している。

多様な人材こそ「リソース」である。そしてその活用ができる会社は、「多様な人材の活用」と騒ぐ前から元々ひとり一人の力を発揮できるマネジメントをしているし、その努力をしている会社なのだ


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2016年09月22日

日本報連相センター(NHC)友の会北海道支部学習会〔10月22日〕のご案内

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平成28年10月22日(土)
『日本報連相センター(NHC)友の会北海道支部学習会』
を開催いたします。
 
日本報連相センター(略称:NHC)は1993年設立以来「真・報連相」を社会に普及して、個人と組織において「情報の共有化」を深めることで、人と人、組織と組織を結びつけ、互恵と支援のある社会を目指して活動を続けてまいりました。

この度、9月8日・9日に開催された第10回「真・報連相全国大会」の報告を兼ねてNHC友の会会員や「真・報連相」にご関心のある方、企業経営者、人事研修担当者の方々を対象に学習会(交流会)を開催いたします。

「報連相」(職場での情報共有化)を通じて、職場のチームワークづくり、いい仕事のできる職場づくりをめざしたい方、職場のコミュニケーション力を高めたい方には、是非ご参加ください。
(日本報連相センター会員登録をされていない方もご参加できます)

※「真・報連相」とは⇒ こちらへ
日本報連相センターの公式サイトは ⇒ こちらへ

◆学習会ご案内
日本報連相センター友の会北海道支部学習会【第4回】
日時:平成28年10月22日(土)13:30〜17:00
場所:株式会社インタフェース ミーティングルーム

 (札幌市中央区北2条西26丁目2-18、26WESビル2F)
テーマ:『組織でいい仕事をするための“真・報連相”学習&
全国大会報告の会』

*「真・報連相」とは/*第10回NHC全国大会報告/*NHCの理念とビジョン、目指すところ
講師・ファシリテーター:
  日本報連相センター友の会 北海道支部長 五十嵐 仁

         (株式会社インタフェース 代表取締役)
参加者:企業経営者、幹部管理者、人事研修担当者の方、「報連相」に関心のある方 
    (NHC友の会会員の方、その他の方どちらも歓迎です)
定 員:12名(先着順、定員になり次第締め切ります)
参加費:2,000円(資料代等)
    NHC友の会会員でハンドブック持参の方は1000円   *当日会場で承ります。

■参加申し込みは、info※interface-h.co.jp 宛に、下記内容を送付下さい。
 (※の部分には@を入れて下さい)
  「ご社名(又は所属)、部署・役職、ご氏名、電話番号、Eメールアドレス」

※参加申込された方へ会場案内図を送付いたします。

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2016年09月14日

第10回日本報連相センター全国大会参加報告

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2016年9月8日(木)・9日(金)「第10回日本報連相センター全国大会」が京都で開催されました。
一昨年(2014年)同じく京都で開催された第8回から2年ぶりの参加です。

当日は、全国各地(南は鹿児島、熊本、福岡から北は北海道・札幌:私まで)から50名の方が参加されました。
まず、今回の全国大会の目的が明示されました。目的は3つ(真・報連相では多くの場合3つにまとめます)、
1.NHC 友の会会員の交流を深める   
2.真・報連相の目指すところを共有する   
3.真・報連相の職場展開のヒントを学び合う
そして同時に参加者自身の参加(自己)目的の明確化がされました。

1日目は、「真・報連相」開発者の糸藤正士氏が2年前に沖縄で初めて実施した「真・報連相」半日セミナーのDVDを視聴しながら、目に見えていない「目的(意図)」や「相手」の視点、参加者の反応や成果等を紐解きながら進めていきました。

最初に、セミナーを受けた参加者の成果(感想発表)を視聴して、わずか4時間でこのような感想(気づき、学び)が出るセミナーはどのように進めたのだろうかと関心を惹きました。

大きく4つのセッションに分けて、DVD視聴とグループごとで参加者同士の感想、意見、質問応答をして、各チームからの発表、それを踏まえて糸藤さんの解説、参加者からの質疑等。

真・報連相研修は「仕事の進め方のふり返り研修」であること、受講者の「現場の体験談」が一番の学びにつながること、真・報連相研修の「効果的な進め方」のコツとヒントを学びました。

2日目は、1日目のふり返りから始まり、その後4人の会員からの実践事例発表がありました。

最初は【経営の視点から】ということで、株式会社三菱ケミカルホールディングス執行役員・監査室長の吉里彰二氏から「真・報連相 企業での取り組み”目的とともに”」のテーマで、三菱化学のアメリカの会社の社長として、そして現在のポジションでの取組みを発表されました。

「目的」の徹底と自分の好みの報告「いつでも、コマメに、詳しく」を伝え、それを推奨したこと。こちらから「中間報告」を求めることには拒否的、会議での報告は結構熱心にしていた、等日米の違い等の話が面白く感じました。

午後は、【企業内教育部門の視点から】、株式会社沖電気カスタマアドテックの長谷川均氏の社内講師として社内研修の企画実施の体験談。経営の方針から経営陣も巻き込んで実践的でまさに「目的」を明確にして効果的な研修を展開している姿が印象に残りました。

次に【研修講師の視点から】、フリーアナウンサーで研修講師のキャリアトーク代表志伯暁子氏(仙台市)の発表。アナウンサーから研修講師となり、相手に合わせた研修内容の企画・実施は、フリーアナウンサーとして単に話が上手いではなく、現場を取材し、相手(視聴者)に以下に伝えるかと言う経験を下地にしていることに感心しました。高いリピート率がなるほどと思われるスピーチでした。

最後は【カリキュラム開発の視点から】ということで、私五十嵐の発表。「『相談力』研修の企画と実践」のテーマで、今年実施した「相談力」の2つの公開セミナーと3つの社内研修の企画と実践をお伝えしました。時間が押して30分で準備したPPや資料で話すことで終わってしまい。双方向のやり取りができなかったことが少し残念でした。

この全国大会の報告も兼ねた「NHC友の会北海道支部」の学習会を10月22日に実施します。
道内で「報連相」及び「真・報連相」に興味ご関心のある方は是非、ご参加ください。
詳細は、このブログご案内で ⇒ こちら



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2016年08月03日

第10回日本報連相センター全国大会開催のご案内

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2016年9月8日(木)・9日(金)「第10回日本報連相センター全国大会」が京都で開催されます。

日本報連相センターは、リクルートのトレーナーであった糸藤正士氏が創案した「真・報連相」研修を主唱して、「互恵の精神」で個人と組織、社会のコミュニケーションのOSとして「報連相」を日本から世界へ普及していくネットワークです。

私は一昨年第8回大会に参加。昨年第9回は残念ながら参加できませんでした。今年は1年ぶりの参加です。

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開催要領

【名称】 第10回 日本報連相センター 全国大会
【日時】 2016年9月8日(木)10:00〜16:30
     2016年9月9日(金)10:00〜16:30
【会場】 メルパルク京都 

        京都市下京区東洞院通七条下ル東塩小路町676番13
        http://www.mielparque.jp/kyt/access.htm
【主催】 一般社団法人日本報連相センター(NHC)
【会費】 全国大会(2日間)のみ参加  18,000円(税込)
     全国大会と懇親会の両方に参加 23,000円(税込)

 詳細・申込みは こちらへ

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2016年07月06日

人と組織のマネジメントを考える(4)〜「優秀な人材を育成する仕組みとは?」

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昨年(2015年)11月から、「開発こうほう」誌に不定期で掲載の原稿を、同誌の許可を得てブログに転載致します。
今回は第4回「優秀な人材を育成する仕組みとは?」(2016年7月号)
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前回「優秀な人材の育成をどうするか?」では優秀な人材に育成するために、本人がもつ可能性を最大限に発揮できる環境をつくる以下の5項目を挙げた。

➀期待すること
➁目的と目標を持たせること
➂常に自ら考えさせ、自ら学ばせること
➃上司が適切なフィードバックができること
D職場が相互に関心を持っているチームであること

以上の項目が、上司や先輩が誰であるかに関わらず実践されるためには、組織としての仕組み化が必要となる。職場によって運・不運があっても困るわけだ。
そのために会社として、まずは上記の5項目をすべての職場で必ず実践される仕組みをつくる事が必要。

➀「期待すること」のためには、組織(会社)として、入社して1年目、3年目、5年目までに何をどれ位までできるようになる事が必要かと言う「期待される能力レベル」を具体化しておく。その内容は、業界や担当する業務(職種)によって異なる部分と組織としての役割期待する共通する部分の2つからなる。

➁「目的と目標を持たせること」は、上記の期待する内容から目指すべき目的・目標とその他には次の2つ考えるべき点がある。一つは会社としての理念・使命からの目的である。もう一つは本人自身の視点からの目的である。
前者は、その組織が「何のためにあるのか、誰に、どのような貢献するのか」と言う組織自体が目指す目的である。そして、そのためにあるべき行動の具体化、それが実践できるための目標を持つ。
後者は、本人自身の判断・行動特徴や習慣的行動(性格)そして本人の目指したい姿(キャリア目標)からの目的・目標。社会人経験のない新人の場合には、まずは上司・先輩が客観的に把握し本人と共に必要な目標を設定して行くことが求められる。

これまでの➀、➁にプラスして➂「自ら考えさせ、学ばせる」、➃「適切なフィードバック」までを実践するための仕組みとしては『目標によるマネジメント(目標管理)』がある。

入社して半年、又は1年は会社の「期待すること」「果たすべき目的・目標」に取組んで貰うとしても、仕事を一通り習得したら、次には自ら「目標」をつくり、上司の承認を得て、その具体策(行動計画)も自ら考えて実践・遂行していく仕組みである。

出来れば毎月、上司とのその目標についての「ふり返り面談」を行う。四半期(3ヶ月)や半期ではその職場全員でふり返り、相互にフィードバック、アドバイスをしあうミーティングを実施する。それを会社の仕組みとして行うのだ。これはそのままD「職場が相互に関心を持つチームになる」仕組みともなる。

会社の理念、使命、経営目標・方針そして自らの目指す姿等の実現、必要な能力の向上、全て「それぞれの目的から考える人材」になることが不可欠。つまり「何のために?何を目指しているのか?」(=目的)そして「何をなすか?」(=目標)を土台に仕事をする人材を育成する仕組みを追求することだ。


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2016年05月13日

人と組織のマネジメントを考える(3)〜「優秀な人材の育成をどうするか?」

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昨年(2015年)11月から、「開発こうほう」誌に掲載の原稿を、同誌の許可を得てブログに転載致します。
今回は第3回「優秀な人材の育成をどうするか?」(2016年5月号)
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 本連載では、第1回で「優秀な人材ってどんな人?」のタイトルで、組織にとっての優秀な人材を「自社の事業で成果をあげられる人」と定義づけました。前回第2回では、「優秀な人材の確保をどうするか?」と題し、その優秀な人材を採用するキーポイントは、第1回で明確にした「優秀な人材の基準(要件)」の伝達・共有化にあり、とお伝えしました。
 
 第3回の本稿では、その採用した人材をどのようにして育成するか、がテーマです。本稿で言う「優秀な人材の育成」というのは、一部の優秀なエリートを育てるという意味ではなく、優秀な人材となる可能性が高い人を採ったからには、それぞれが花開くように育成支援するということです。全員が優秀な人材になるための育成、と言い換えてもいいかもしれません。
 
 結論から述べると、優秀な人材(になる可能性が高い人)が、その可能性を発揮できる環境をつくることが一番重要なことです。可能性を発揮できる環境づくりとは、仕事の任せ方、いつでも相談できる風土、人をやる気にさせる仕組みの3つです。仕事の任せ方と相談出来る風土の具体的な内容は以下の5項目です。
 @期待すること
 A目的と目標を持たせること
 B常に自ら考えさせ、自ら学ばせること
 C上司が適切なフィードバックをすること
 D職場が相互に関心を持っているチームとなること

 ➀は、まず、会社(職場)に新人が来たら、歓迎し、期待を伝えることです。上司だけではなく、全ての先輩がそうすることです。

 ➁は、会社や仕事を覚えるための導入研修や職場での指導(OJT)を行う際に明確に目的を示すことです。この指導期間中でも、先ほどの期待と共に、半年後、1年後の目標を明確に伝えることです。
 
 Bは、仕事の知識・スキルを教えることと共に本人自身に考えてもらうことです。特に、一つ一つの仕事の意味目的を伝えるだけではなく、自分で考え、実感してもらうことが肝要です。具体的には「あなたはどう考える?どうすればいいと思う?」と質問することです。

 ➃は、常に上司が仕事の進め方や成果、取り組み姿勢についてのフィードバックを行うこと。フィードバックとは仕事であればその成果や出来栄え、進め方を客観的に評価し、いい点は褒める、まだ不十分な点は改善点・課題として具体的に伝えることです。
 フィードバックは上司だけではなく、先輩・同僚からもあれば、さらに効果的です。そして、それは新人に対してだけではなく、今いるメンバー相互についてもいえることです。

 また、@〜➃は上司だけの仕事ではなく、職場の先輩・同僚の仕事でもあります。そのためには、職場をDのチームとして機能する場にしておくことです。チームとは、共通の目的・目標を持ち、その実現のために役割を担うメンバーが、意欲を持って協働関係をつくり、コミュニケーションがとれ自由に相談ができる集団です。
 
 さらに、これまで述べた@〜Dの項目の実現のためには、組織としての仕組み(別な表現で言うと仕掛け)が必要です。それについては、次回で述べます。


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2016年05月03日

人と組織のマネジメントを考える(2)〜「優秀な人材を確保をどうするか?」

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昨年(2015年)11月から、「開発こうほう」誌に掲載の原稿を、同誌の許可を得てブログに転載致します。
今回は第2回「優秀な人材をどう確保するか?」(2016年1月号)
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 平成27年10月、2016年入社の大卒等新卒者の就職活動(新しい就職協定)の問題の記事が新聞紙上他マスコミで多数報道された。2016年卒採用から、前年より採用活動が後ろ倒しとなったが、実際は守られず、デメリットも多くみられた。11月には、採用活動開始を見直して6月に前倒しするという方針が出た。本号が出る頃には2017年卒採用の新指針が出ているだろう。優秀な人材の採用とは、新卒者だけではなく、中途入社者も入るが、どちらにしても採用環境は毎年、景気や業界、求職者の動向でも大きく変化している。

 前回(11月号)で「自社にとって優秀な人材」とは、『自社の事業において成果を上げられる人』であり、その明確な人材要件(採用基準)を決めることが肝要だ、と述べた。採用活動においても、この人材要件をフルに活用する事が重要だ。
 
 この人材要件(採用基準)を抽象的な言葉で表すだけではなく、意味が通じることが必要。今いる社員の具体的な事例や人材要件の活用場面を、応募者に分かるようにすることだ。そして、それを社員(一番は経営者、幹部)が、直接応募者に語ることだ。
 
 私が、最初の会社で学んだことの一つは、人材採用は企業にとっては最大の投資であるということ。その理由は投資金額の面でいえば、定年まで働くと、一人約2億円程度、年間500万円(大雑把な平均)。会社にもよるが、10人、100人いたら、その10倍、100倍。しかし、機械・設備と違ってスペック(性能)は確定していない。投資コスト(採用・人件費)は同じでも、投資効果(人の出す成果・業績)の幅は大きい!これは極めてトップマター(社長が関わる課題)だ。

 私が独立したばかりの頃、以前から懇意にしていた小さな会社の社長から社長室長の名刺をもらい、採用面接を手伝った。その社長は徹底した面接重視で、時間をかけ自社の経営理念、求める人材像を述べ、応募にきた学生の考えや希望、目標を徹底して訊いた(聴いた)。採用面接というより入社時オリエンテーションのようだった。この社長面接によって、社長から「あなたは他の会社にした方がいいよ」と言われても、逆に、是非入社したいという学生まで出てきた。

 就職情報会社の就職ナビや説明会、大学内説明会、中途採用の求人広告(今はネット)、ハローワーク等、採用広報には様々な手段はあるが、一番のメディアは、社長そして、今いる社員である。彼、彼女たちが会社のことを一番よく知っている。大変なところも、つらいことも。そして、一緒に働く優れた人材を、求め、期待しているはずである。

 最初の会社では、全社員が知っていた採用基準があった。その一つは「一緒に働きたい奴(やつ)かどうか」、もう一つは「自分より優れた社員になれる人材かどうか」だ。もちろん仕事の能力面では、他にももっと具体的な基準はあった。
 
 細かな採用選考の方法は述べなかった。明確な「人材要件(採用基準)」の作成と活用、会社のことを伝え、それと共に相手のこと深く知ることが大事。採用活動も決め手は“人”だ。


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2016年05月02日

人と組織のマネジメントを考える(1)〜「優秀な人材ってどんな人?」

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昨年(2015年)11月から、「開発こうほう」誌に掲載の原稿を、同誌の許可を得てブログに転載致します。
今回は第1回「優秀な人材ってどんな人?」
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 私が最初に入った会社は、その当時企業の人材採用広報や人事教育事業等が主な柱であった。ここで約9年間勤め(東京・札幌・大阪に勤務)、その後縁あって小さな人材開発コンサルタントの会社(東京)へ転職した。その4年後に北海道へUターン。その初めての仕事であった企業研修事業の経験を基礎として、札幌で独立して17年目、現在に至っている。

 今回の連載では、これまでの会社での「研修事業」の経験と独立後のコンサルティング経験の中から「人と組織のマネジメント」の各回テーマ(問いかけ)とそれについての私の考え(答え)を提示していく。また「開発こうほう」誌の記事なので、北海道という地域性も加味した内容にしていきたいと考えている。

 初回テーマ「優秀な人材ってどんな人?」は、少し言葉をつけ加えると『わが組織(会社、役所、病院、学校等々)において“優れた人材”はどんな人と考えたらいいのだろうか?』という問いかけ、である。
結論から先に言うと、「自社にとって優秀な人材」とは、『自社の事業において成果を上げられる人』であり、その明確な人材要件(採用の際は、採用基準)を決めることが肝要。

 人材開発コンサルタントの視点から、自組織での優秀な人材要件を決める手立てとしては、「自社で一番成果を上げている人は、どんな資質・特性を持っているか?」の答えを調べて明確にし、それをモノサシにすることだ。

 大組織の場合には、高い成果を上げている人(成績上位グループ)とそうでない人(成績下位グループ)とで違いのある行動特性(これを「コンピテンシー」と言う)を明確にしてそれを基準にする。この決め方は、組織のトップ(中小企業では社長、大企業では人事部門の幹部役員)の個人的な考えや経験で決めるよりは、はるかに良いといえる。

 私の経験から言うと、この方式にはプラス面とマイナス面の両面がある。中小企業の場合には、現在いる社員で優れた人材は、たまたまそのパーソナリティ(性格特性)だけではなく、その他の面(人間関係や業界特性、本人の興味)でもぴったり合ったので成果を上げていることも多く、個人的な特性だけでは適合しないこともあるのだ。

 大企業では「コンピテンシー」を統計的に妥当な基準として作る事は可能だが、これは過去と現在までの経営環境での結果(成績)に結びつく要件である。環境が激変する中では、それだけでは今後必要とされる優秀な人材とはならないかもしれない。今後のビジョンに基づく要件も必要となる。

 また、わが組織に合った優秀な人材という目立った特徴・資質を有する前に、どのような仕事や組織であっても仕事をする人材として基本的な(共通する)能力がなければならない。これを外すとわが組織に合った人材といっても、そもそも目立った特徴の見かけ倒しで終わってしまうことにもなる。

 さて、わが社にとって優秀な人材とはどんな人か、が分かっても、どのように採用するか(応募してもらうか、選考できるか)という課題が残る。このテーマは次回で考えていきたい。

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