2017年01月09日

「相談マネジメント」を考える(1)〜「相談とは」

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このメルマガのご挨拶、インタフェースサイトのご挨拶「インタフェースTOPICSブログ」でも述べましたが、今年の3つのテーマの1つ目は「相談力」。

昨年も「相談」については、考察を深めたり、「相談力」セミナーの実施や「相談力」活用テキスト原稿をまとめたりして取り組んできましたが、今年はより実践を深め、成果を上げ前進してまいります。


この人材・組織開発ブログも『相談力』さらに一歩進めて『相談マネジメント』をメインテーマにしてまいります。今月中に名前も変えて一新します。

第1回目のテーマは「相談とは」。

相談とは、
「問題の解決のために話し合ったり、他人の意見を聞いたりすること、またその話し合い。
問題の当事者同士が話し合うこと、また当事者以外の人と話し合うこともある。」
と言うのが一般的な意味です。

私のこのブログでの「相談」は、仕事(ビジネス)や組織(会社、病院、自治体や学校等)における相談を主に対象としています。

その点で相談とは、「仕事や職場(組織)で、一人で困ったり・悩んだりしたらその解決のために他者から意見・アドバイスを貰う」ことから始まり「職場(組織)で、さらにいい仕事をするために、二人以上でその持つ知識・経験や考え方を活用して効果的な問題解決を図ること」という範囲までの対話・話し合い、と意味づけます。

私も学び、活用している日本報連相センターの『真・報連相』では、特に後者の相談の意味づけとして「シナジー(相乗効果)」がキーワードです。


さて、相談は「相談する」のと「相談に乘る」という二つの立場があります。
そういう意味では、相談はこの2つの立場で成り立っています。

となると「うまく相談する(相談に乘ってもらう)」力と
「うまく相談に乘る(相談する人の求めに応じた回答をする、又は回答へ導く)」力
とから成ると言えるわけです


効果的な「相談」の力を考えると、この相談の両面の2つ力が必要となるのです。

相談は、話し合いであり、相談事がなんであるか理解してもらって、それに対しての意見・アドバイスを貰うのですから、まず「コミュニケーション力(伝える力、聴く力)」が必要となります。

相談は問題解決するものでもあり、コミュニケーション力だけではなく問題の原因や本質を掴む力、解決の目標を明確にする力、具体的に解決策を考える力等の「問題解決力」が必要な要素の2つ目です。


次回は、この「相談力」について考えていきます。




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posted by igajin at 14:54| Comment(0) | TrackBack(0) | 相談によるマネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2017年01月01日

人と組織のマネジメントを考える(6)〜「後継者の確保と育成の課題は?」

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昨年(2015年)11月から、「開発こうほう」誌に不定期で掲載の原稿を、同誌の許可を得てブログに転載致します。
今回は第6回「後継者の確保と育成の課題は?」(2017年1月号)
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今回のテーマ「後継者の確保と育成の課題は?」の後継者とは経営者の後継者、幹部・各部門の事業ノウハウ(企画力、人脈等営業力や技術力、等)の後継者という2つの後継人材ことである。
本稿では、社長を引き継ぐという経営承継にとその社長を支える人材の後継者確保と育成についての考察とする。

社長の後継者を親族の中に適任者がいてその育成によって確保ができれば、それほど大きな問題はない。もちろん、経営者として適任かどうか、どのようにして後継者人材に育成するかと言う課題はある。

一番はその後継者と目する人材がその経営と言う役割を担う意欲があるかどうかである。その気がない人に継がせることは本人と周りの不幸の始まりである。さらにはやる気があっても経営者として適任者かどうかの判断が必要だ。

もちろん、人は経験により学習により成長し変化もするものである。となると、100%継ぐ気がない場
合は除いて、経験を積むことが必要となる。

経験を積むためによく行われるのは、旧知の経営者の会社、また同業大手、地元ではなくあえて東京や全国の大企業へ、いわゆる“武者修行”に出すことである。
また、銀行等の金融機関やコンサルタント会社、実力派企業へごく普通に就職して経験を積むという手もある。事業経営の感覚・判断力、営業力を培い、世間を幅広く観る経験を積むことができる環境で20代、30代まで若い時に育成を図ることだ。

後継者が親族以外となれば、社内の従業員の中で現社長を支える幹部やその下の世代(若手)の中から後継者を選ぶことだ。この場合、事業をよく知っているという面ではプラスだが、どれだけ経営視点を持てる人材かどうかがポイント。それは現社長が、どれだけ後継者(候補)に権限を委譲したり、経営判断を任せたりするなどの経験を踏ませることができるかどうかだ。

経営幹部や事業ノウハウ、技術者の後継者の確保・育成の一つの手はスカウトを含めた中途採用である。U・Iターン人材もターゲットとなる。信頼できる知人・友人に紹介を依頼する手も現実的である。

もう一つは育成重視で行くのであれば、各部門の幹部や事業ノウハウを持つキーパースンに各々の後継者(10年先に自分の知識・スキルを引き継く人材)育成を課題として取組んでもらうことだ。これは、長期的な育成目標で展開するOJTと言える。

親族以外に後継者を継がせて成功しているケースとして、私が主催する【経営者・幹部クラスの現実課題解決実践コース】の参加者の例がある。

この会社、最初はオーナー経営であったが、次の代から親族以外の役員から社長を選び、さらにその社長を支える役員も含めた4人が株主となり、代々前社長が会長として社長を支えながら、数年で交代をしていくという展開。役員を辞めたら次の役員陣に株主も譲るという仕組みとなっている。

経営の後継者、幹部や事業ノウハウの後継者を育成するためには、単年度の事業運営だけではなく中長期の経営計画、そして企業としての長期ビジョンを持つ事が土台となる。後継者は一朝一夕で成るものではないからだ。後継者育成は最重要な経営的課題である。


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