【いい仕事をするために】No251：「相手にとってネガティブな話を聞いてもらうには？」

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「相手にとってネガティブな話を聞いてもらうには？」
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さて、前回からは「いいチーム」をつくるためにリーダーがすること、について一緒に考えています。

今回は「相手にとってネガティブな話を聞いてもらうには？」.。
リーダーは相手（メンバー）にとっていい話ばかり言っているわけにはいかない場合もあります。

相手（メンバー）にとってネガティブ、ある意味で嫌なことを伝える際に、どのように話していますか？

その話の内容によっても変わりますが、新しい取り組みで負担や困難さがある場合、否定的にとらえてしまうことが多くあります。
今回は、その際でも積極的に取り組んでもらうための伝え方のポイントをお伝えします。

まずは、すぐに内容に入る前に、相手の立場や考え方も踏まえながら、その新たな取り組みがなぜ必要かその目的や意味を伝えて共有化することが必要です。

さらに今回の場合は、次の５つのポイントを考えて伝えていきます。

�@「自分だけよし」ではなく、「自分もよし、相手もよし」の姿勢でいくことが必要。

組織で仕事をするときには、自分の担当業務には都合よくても、他部署にしわ寄せや負担がかかっていてばかりでは困ります。また、いつ自分も立場が変わるかもしれません。
同じ職場、グループ内では協力していかないとよい仕事ができないし、お互い大変になることをよく話して、そのために取り組むのだという共通のベースをつくるのです。

�A相手の感じていることや思っていることを最後まで全部傾聴することから始める。

相手にこちらが話したいこと、分かって貰いたいことを言う前に、その事柄や課題について相手が思っていることについてよく聴くことです。
そのためには、相手の思っていることを聞き、さらに具体的な内容を質問して聞いて真意（本当に言いたいこと）を引き出すことです。
「人は自分の言うことを十分に聞いてくれる人の話は聞く」のです。


�B相手によってはこちらの考え（意図や本心）を見せないと意見を言わないという人もいるので、そのような人にはこちらの考えをきちんと伝える。

具体的には、「○○さんには、この件で是非力を貸してもらいたいと思っているので、私の考えを理解してもらって、その上で意見を聞かせてほしいのだけれどいいかい？」等と相手の了解を得た上で、こちらの話をする。

もし、こちらの話が終わらないうちに、相手が言ってきたら、相手によっては前項�Aの傾聴モードに切り替えて、相手の言いたいことを聴く。

その際には、その意見に否定も肯定もしないで、相手の言いたいことを聞いてから「○○さんは、この件では□□という意見をもっているのだね。そういう理解でいいかな」と確認して、それから「○○さんの考えはよく分かった、今度は私の考えを聞いてくれるかな」と言って、それから意見を言うのです。


�C相手の質問や疑問に対しては必ず確認して答えを伝える。

話している中で、部下からの質問や疑問・要望で、答えにくい問題や自分で全て解決できないこと、要望に応えられないことも出てくるかもしれません。
それに対しても、ごまかしたり、知らないふりをしたりすることなく、一つ一つにきちんと対応することです。
すぐに答えを出せないことについては、後で調べて（検討して）答えると伝え、要望に応えられない時には、できないという答えとその理由を明確に伝えることです。


�D会議やミーティングで全員と話す前に、個別で対話をしてみる。

この場合には、皆の前では出ないだろうと思われる、自分（上司）に対する反対の意見や、否定的な意見やグチ・不平・不満等を何でもできる限り聴く。
何を言っても受け入れるという姿勢と態度が聴く側に必要です。

具体的には決して、否定しない、相槌では、何を言われても「なるほど」とか「○○さんは、そう思うんだね」とまずは、受け止める。「そうかな？」「それはないでしょ」「そういってもね」など言わない。


以上の５つのポイント、いかがでしたでしょうか。

どの伝え方が適切なのかは、伝える事柄、相手や状況によって様々ですが、少しでも役立ちそうと思ったことがありましたら、ヒントにしてやってみてください。

それでは、また次回。


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【いい仕事をするために】No250：「目的･目標をメンバーと共有化するためのコミュニケーションの取り方は？」

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「目的･目標をメンバーと共有化するためのコミュニケーションの取り方は？」
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さて、今回からは「いいチーム」をつくるためにリーダーがすること、について一緒に考えていきます。

ということで、タイトルは「目的･目標をメンバーと共有化するためのコミュニケーションの取り方は？」と質問形になります。

どのように話をするかは、その目的・目標の内容、背景、そして相手の立場や考え方、によって具体的な内容と伝え方は違ってきます。

ここでは、その説明や話し合い（会議・ミーティング）、面談等でどのようなコミュニケーションをとるのかその手段（やり方）を考えるために大切な３つのことをお伝えします。

１つ目は「目的（何のために）そして目標（何をどこまで伝えるのか）」を明確にしておくこと、
２つ目は「話す相手の立場や考え方」を把握しておくこと、
３つ目は「自己の強み・特性・意図」を振り返っておくこと、です。


１）説明や面談の「目的」の明確化：今回の話し合いで、何を実現することを目的としているのかハッキリさせましょう。
最低限理解･納得してもらうことは何か、と重点を明確に決めておくことが必要です。

話す内容についての理解をしてもらうのか、まずは問題についての共通認識（意識）を持ってもらうのか、問題に取組もうというヤル気になってもらうのか等、対話する「目的・目標」を明確に認識することが肝要です。


２）「相手」の立場・考え方の把握：話しをする相手は、話す内容に関して、どんな見方や意見･希望を持っているだろうかということを事前に把握（予想）しておくことです。
相手の立場に立って考えておくということです。

この話が相手にとっては、不利益なのか、面倒な話なのか等です。相手にとってマイナスならば、なぜそれでもこれをしなくてはならないのかを相手が納得できるような材料･理由を考えておく。
また相手にとって、見方を変えればプラスの点もあることを考えておくなどです。

相手の反応を予測して対応策を考えておくことです。
相手は、自分たちのことをよく考えてくれているんだ、配慮してくれているんだと思えば、進んで理解し・協力してくれるものです。


３）「自己」の強み・特性・意識のふり返り：話をする際に。自分の強みや特性を活かすこと、また弱みはカバーすることです。

説明をするのが上手な人は、相手が聞いてくれる気になったときにそれを発揮すれば効果的です。

しかし、聞く気がない、嫌々の気持ちの時にはいくら説明を上手くしても通じません。
まずは、目的や意味、メリットを伝えて、相手がそれにどう思うかをよく聴く（傾聴）することです。
反対意見でも何でも構わないから、言ってくれという気持ちです。　

話を聴くのがうまいが説明が不得意であれば、見て分かるような図解や簡潔な説明文書を持って、目的だけ話して、簡潔な説明をし、その資料を見せて疑問点や感想なんでも教えてください、と言って相手が話すまでじっと待つ、又は質問をしてみることです。


いかがでしょうか、以上の３つの視点から十分に考慮した上で、どのように話すのかのやり方を考え、実施する（話す）していましたか。

そして、やってみて振り返り、次の手を考えるのです。



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【いい仕事をするために】No249：「いいチームは、情報共有がハンパない」

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「いいチームは、情報共有がハンパない」
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さて、今回のタイトルは、「いいチームは、情報共有化がハンパない」。

最初の具体例は、私が○○年前、入社した最初の会社リクルート（当時はまだ日本リクルートセンターだった。以後R社と略記）でのこと。

入社早々、前年度の全社営業報告書が新入社員にも配られた。

全社の経営数字（P／L）や各事業部門の売上等が記されていたと記憶している。
そのほか取引先売り上げランキング（全社及び事業部門別）、前期の営業マンの受注（目標達成）ランキング他の様々な経営指標と各事業部の現況と今後の取り組みなど。

簡単に言うと、上場企業が株主へ示す事業報告書のかなり詳細版。
数字だけではなく、各事業の現況や新規事業の計画等まで。

新人の一社員まで全員にその経営者・株主レベルの経営情報が共有化されていた。
（当時は社員全員が社員持ち株会に入っていた。全社員が毎月の給与から少しずつ積み上げていて社員全員株主、ある意味当然であったかもしれない）。

とはいえ、経済学部でも商学部でもない文学部出身（心理学専攻でしたが）は、猫に小判で、正直よくわからなかった。

記憶していることは当時二百数十億円の売り上げで、入社した年度は一気に５００億円を目指していた（そして達成したと記憶している）。

入社した３年後、札幌（北海道支社）の研修事業部門（課）にリーダー（といってもまだ一社員）となった私、上司が他部門との兼務（そちらが本業）の課長だったので、その課のP／Lの作成を任された。

最初はちんぷんかんぷんだったが、人を一人雇う（メンバーが増える）とどれだけの経費が掛かるのか、また売り上げ、原価の意味や経費項目が多数あることを学んだ。
人件費は給与・賞与分だけではないことも初めて知った。

そして、分かったことをメンバーにも伝えて共有化した。
一人当たりどれくらいの売り上げを上げないと会社としてペイしないのか、自分たちの課はどれだけ利益を上げたら黒字になるのかも（当時のメンバーの半分以上はアルバイターで正社員ではなかったが、情報は共有されていた）。

経営の数字ばかりの話が多くなってしまった。

余談だが、もう一つ当時のR社では、全社員アトラスという冊子があって、全社員の自己紹介（既婚・独身：彼女・彼氏募集中マーク付きで）が顔写真付きでオープンだった。
その結果、事業部や職場が違ってもお互い顔見知りが多かった。


このメルマガの読者は民間企業だけではなく、地方自治体や公的機関の職員の方も多い。

自治体であれば予算（収支）は公開されている。
その中で、財政収支だけではなく、例えば自分の市町村の「※経常収支比率」まで知っているか？
※経常収支比率：これが低いほど自治体が自由に使い道を決められる余力が高い。

４月７日の日経地方版に掲載されていたが、全国で「経常収支比率」が一番低いのは泊村、一番高いのは夕張市で、どちらも北海道だった。

その予算収支やその他の数字をどれだけの職員が明確に理解しているか、共有化されているか、そしてそれが実際の仕事に結びつけているか、ということが、組織的な取り組みには大切なことだ。


数字以外の情報も含めてどれだけその組織の経営レベル、また重要な情報が共有化されているのか、もちろん組織全体（会社、自治体）だけではなく、各部署・職場単位でも事業や業務の情報が共有化されているかが組織力（チーム力）に結びつく。

そしてその数字（情報）の意味・目的、つまり訳（ワケ）が分かっているのか、そしてそれを日常の業務に生かしているかがさらに重要。

メンバーが、チーム活動の全容を数字で分かっていることはチームが目的（そして目標）に向かっていくために必要なことだと私は体験的に感じている。

重要な情報の共有化によって自分の会社、自分の役場・役所（市町村）と思えるかどうか、中小企業や小さな町村であれば、一般的にその度合いは高いのではないかと実感している。


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【いい仕事をするために】No248：「いいチームは、質問が出る・質問をする」

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「いいチームは、質問が出る・質問をする」
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さて、先週から「いいチームは○○○ができる（をする）」というタイトルで、今週は「いいチームは、質問が出る・質問をする」。

前回は「いいチームは『相談』が出来る、『相談』が多い」でした。
その中で紹介したブログのタイトルが『相談・質問して、話を聞こう➀と�A』でしたから、すでに相談と一緒に質問をすることが大事だとは伝えています。

今回の「質問」が多いということの意味は、いいチームでは、指示や依頼で説明するだけで終わることはない、ただ話を聞くだけで終わらないという意味です。

指示・依頼や何かの説明があったら、必ず受けたメンバーから質問が出てくるのがチームなのです。

チームは目指す共通の目的を分かち合っています。

そしてメンバーは、その目的の実現のためのお互いが貢献し、協働しようという意欲があります。

そしてお互いの意思疎通、情報の共有化を深めるうえで「質問」は不可欠なのです。

質問は、相手に（相手の話したことに）関心が強いと出てくるのです。
質問は、目的を達成しようと思ったら、自分の理解が正しいのか確認するためにするのです。

自分勝手な理解では「共通の目的に貢献出来るかどうか分からない」のです。


まずは、チームメンバー（上司、同僚）の話を聞いたら無言でうなずく、「わかりました」だけではなく、必ず質問しよう。

そして、指示や依頼をするリーダー（管理者）であれば、ただ説明するだけではなく、質問をするのです。

「なぜこれに取り組むのかその目的は何だかわかっているかい？」
「これに取り組む上で大事なことが3つあるとしたら何だろう？」
「で、何から始める？」等など。

質問は、相互理解を深め、共通認識を作り、共感を深めるのです。


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