2009年06月02日

次世代リーダーの育成〜先月の企業の人材育成についての対話、相談から

 先月(2009年5月)訪問してお話を聞いたり、相談に来られた企業の人材育成担当者3名(食品会社の総務部長、医薬品会社の人材開発室長、そして採用情報会社の人事戦略マネージャー)の共通テーマが、「次世代リーダーの育成」であった。

 3つの会社は業界や企業規模は異なり、また創業経営者(一代目)の会社が2つ、残りの一つは、創業から数世代を経て合併もして大きくなっている会社。どちらにしても企業が創業して成長させた経営者、また大きく発展させた経営者の世代の後には、その次の世代へ承継が大きな課題となる。
 中小企業もそれなりの規模の企業も、そしてもちろんグローバル企業も同じく「次世代リーダー育成」は重要テーマになってきている。

 中小企業の場合には、「次世代リーダー育成」というより「事業承継のための経営者育成」又は「次世代経営者への交代準備」というコトバの方がぴんと来るかもしれない。

 次世代リーダー(経営者)育成のための研修プログラムというのもある。また、研修ではなく、事業の修羅場を経ないと経営者にはなれないということで、実際に小さくとも事業(或いは拠点)の責任者ポストにつかせたりして、新規事業や市場開拓に取組ませる。中には、他人の飯を食わせるという手もある。

 その意味では、いかに経営課題の解決といっても、ケーススタディや経営戦略や財務・人材組織マネジメントのお勉強的な研修では、あまり役立たないだろう。知識はあるに越したことはないが、先に頭でっかちになっても実践では効果を発揮しない。

 広い意味での「アクションラーニング」的なアプローチが有効な手段の一つといえる。現実の経営課題や事業課題の行動計画を作り、実践し、結果をふり返り、結果だけではなくプロセスはもとよりリーダーとしての自分自身を(姿勢・意欲、思考判断力、知識・情報面、人的ネットワーくなど)深く内省・省察して、次なる試行(行動計画)に活かす。
 そのプロセスをまわしていきながら向上(レベルアップ)を図る。スパイラルアップ〜蚊取り線香を上から吊るように、ぐるぐる回りながら上に伸びていく〜を図るのである。

 そのためには、現実課題と人(又はチーム)から学ぶことが重要なポイントだ。ここでいう人とはコンサルタントや研修講師のことではなく、社内の上司、同僚、部下であり、社外(異業種)の経営者、幹部である。

 その関係する人と、深い「対話」を通して、また協働して「実践行動」に取組み、一緒にふり返るという「チーム学習」により推進される。ここで必要なのは、そのような対話や協働的実践、ふり返りの促進される場をつくることのできるコーチやファシリテーター的存在である。次世代リーダー(経営者)となる人自身が自ら学べる環境づくりを出来る人であって、指導・教示する人や解決策やアドバイスを与えるコンサルタントではない。

 「次世代リーダー(経営者)育成」については、また継続して考え、実践していきたい。
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