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今回のテーマは、引き続き「評価と育成一体化の仕組みづくり」を考える、その４です。
さて、今回は真に自社（自組織）の人材マネジメントに役立つ「人事評価制度」の３つのキーポイントについて述べていきます（丸番号は、「評価と育成一体化の仕組みづくり」を考える～人事評価を活かすキーポイント、での連番です）。
⑥人事評価制度は、自社の経営理念、ミッション・ビジョン・バリュー、人材育成方針等とつながっているか？
人事評価制度は、自社において「いい仕事」の評価基準をつくるものだと言えます。
最近はIT化（DX化）の流れで、人事評価を変化の時代での様々な考え方、理論・理屈で新しい人事評価制度をコンサルタント会社が提示し、セミナーやネットでもPRしています。
しかし、土台になるのはそのコンサルタント会社の理論・理屈ではなく、自社が求める人材像であり、目指す組織風土づくりです。
その土台の元である自社の経営理念（社是・社訓）、ミッション・ビジョン・バリュー、行動指針を明確にすることです。
皆さんの会社の経営理念は事業活動、日々の仕事で行かされていますか？
単なる言葉・文章ではなく、実践的な内容となるように見直す事（再構築）が必要な場合もあります。
インタフェースがサポートする「人事評価づくり」では、まず自社の経営理念(社是・社訓)、ミッション・ビジョン・バリューを確認し、必要な場合は、経営理念の内容・表現の見直し、行動指針づくりから始めることもあります。
⑦自社のいい仕事のモノサシ（業務・業績の評価と能力育成基準・要素）は自社内で考えてつくろう
（人事評価コンサルタント会社の素晴らしい理論・理屈の話に惑わされるな！）。
前項⑥で述べたように、自社のいい仕事の土台となる基準（モノサシ）は経営理念、ミッション・ビジョン・バリューであり、具体的な内容は、実際の現場でいい仕事をして成果を上げている社員の業務遂行行動であり、管理者のマネジメント行動です。
私どもの人事評価制度づくりは、各クライアント企業の経営者・幹部、管理者、いい仕事をしている社員が参画したワークショップ（又はプロジェクト）で作成していきます。
多少の時間とコスト(社員人件費)はかかりますが、外部コンサルタントの多額な人件費負担の費用ではなく、社員(管理職、リーダー職)と共につくる、現実・現場の「いい仕事」のコツ・ヒント、その実践の中に、いい仕事の評価基準（モノサシ）があるのです。
ワークショップ(プロジェクト)は、参加するメンバーの育成(マネジメント力の向上)や経営参画でモチベーションアップにもつながります。
また、実際に運用して問題、課題が生じた場合には、直ぐに修正や変更が社内で進めることができやすくなります。
➇いい仕事の評価と人材育成の一体化が最大のキーポイント、あなたの会社の人事評価制度はどれ位いい仕事の成果を上げることと人材育成に結びついているか？
多くの会社で「評価⇒処遇」のための人事評価が行われています。
確かに昇進・昇格、昇給・賞与に反映するために評価することも人事評価の機能の一つです。
もう一つの大きな役割が「人材育成と組織力向上・組織風土づくり」です。
人事評価を「人材育成」に活かすためには、妥当な評価ができると共にフィードバックが出来ること、
社員個々人の課題が何なのかが分かること、等の人材育成視点での評価内容や評価シート、仕組みが必要となります。
そのためには、この制度のユーザーである社員自身(管理職・リーダー職等)が参画することが大切なのです。
人事評価制度では「評価すること」は、手段の一つです。
「評価」することを通して、社員ひとり一人の成長、組織力の向上のために、今の「人事評価制度」は機能していますか、役立っていますか？
今回で「評価と育成一体化の仕組みづくり」を考えるは、終わります。
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