2017年05月07日

人と組織のマネジメントを考える(7) 〜「社内の人的資源だけじゃ間に合わない!」

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一昨年(2015年)11月から、「開発こうほう」誌に不定期で掲載の原稿を、同誌の許可を得てブログに転載致します。
今回で最終稿、第7回「社内の人的資源だけじゃ間に合わない!」(2017年5月号)
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2015年11月号から始まった「人事組織マネジメントを考える」シリーズも今回が最終回。もう採用ができない、育成も間に合わないと言われる人手不足の昨今、その時どうるすか、が今回のテーマ「社内の人的資源だけじゃ間に合わない!」。

このテーマの背景には3つのことがある。
まずは、上述の「人手不足(採用困難)」という人材市場の状況。次に第5回「多様な人材を活用するためには?」(2016年11月号)で述べた直接雇用以外の人材活用の増大。最後に、積極的な意味での社外人材・組織の活用の必要性。

人と組織マネジメントで重要なのは、会社として中核的な人材・会社として確保すべき能力やノウハウをもつ人材の採用・育成をどうするかが課題だ。
まず、「何が自社にとって確保すべき能力やノウハウなのか」を再検討する。正社員雇用は、どの仕事・どの職種なのかの絞り込みをする。それも考えず、ただ、今迄と同じように人を採るのは人材・組織戦略の欠如といえる。

その上で3つの方策を以下に述べる。
1)派遣社員、パート社員の大胆で積極的活用
「会社として確保すべき能力やノウハウ」を検討すると、自社で正社員が担当しなくても大丈夫な仕事・職種が見えてくる。但し、その仕事の質を落とさず円滑に進める上で、その仕事のマニュアル化や育成の仕組みづくり等が必要となる。さらに、派遣社員、パート社員に正社員並、又はそれ以上のモチベーションアップを図る具体策の検討と実行も必要となる。そうすることで業務の効率化やレベルアップも図れる。

2)外部スタッフ・外注化の積極活用
単なる外注化というよりは、テレワークなどの在宅勤務等の形態での人材(能力)の活用である。もちろん業種・職種により向き不向きはある。但し、この場合には、元社員や同業種・同職種の経験者の活用も十分できるので、場合によっては即戦力化となる。もちろん専門業者の外注先を積極活用する手もある。

3)他社(同業・異業種)との協働化、協業、提携
前の2つはどちらにしても人材レベルでの社外の活用だが、この3つ目は組織的レベルの対応である。仕事での取引関係や直接の関係がなくても同業または、まったく違う業界の会社と相互に協業・協働化できることはないかを検討し、具体化することだ。
例えば、これはグループ内での事例だが、リゾート関係の会社が、グループ内の冬のスキー施設と夏のリゾート会社の間で、季節により従業員の異動を行っている事例がある。他に同業種で同じ業務を協働化する、異業種での商品開発の協業等がある。単純な下請け的な業務の外注化ではなく、お互いが部分的に協力できる関係できる関係で人材・組織を活用することだ。最近では本業では競合でも配送業務の共同化の事例もある(ビール3社)。

自社の人材が質・量ともに不足だと思い、採用(新卒・中途・人材紹介)へ走るのはもちろん全うな手段だ。採用力(魅力)のある企業になることは経営としても重要課題である。
それと並んで社外の組織とお互いに、まずは部分的に協働化、協業を図る。経営戦略としては提携・統合・合併などへ発展することもある。他社との協業・協働は、地域経済の縮小や規模拡大のために業界再編が必要となってきている現在、大きな選択肢の一つなのである。



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2017年01月01日

人と組織のマネジメントを考える(6)〜「後継者の確保と育成の課題は?」

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昨年(2015年)11月から、「開発こうほう」誌に不定期で掲載の原稿を、同誌の許可を得てブログに転載致します。
今回は第6回「後継者の確保と育成の課題は?」(2017年1月号)
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今回のテーマ「後継者の確保と育成の課題は?」の後継者とは経営者の後継者、幹部・各部門の事業ノウハウ(企画力、人脈等営業力や技術力、等)の後継者という2つの後継人材ことである。
本稿では、社長を引き継ぐという経営承継にとその社長を支える人材の後継者確保と育成についての考察とする。

社長の後継者を親族の中に適任者がいてその育成によって確保ができれば、それほど大きな問題はない。もちろん、経営者として適任かどうか、どのようにして後継者人材に育成するかと言う課題はある。

一番はその後継者と目する人材がその経営と言う役割を担う意欲があるかどうかである。その気がない人に継がせることは本人と周りの不幸の始まりである。さらにはやる気があっても経営者として適任者かどうかの判断が必要だ。

もちろん、人は経験により学習により成長し変化もするものである。となると、100%継ぐ気がない場
合は除いて、経験を積むことが必要となる。

経験を積むためによく行われるのは、旧知の経営者の会社、また同業大手、地元ではなくあえて東京や全国の大企業へ、いわゆる“武者修行”に出すことである。
また、銀行等の金融機関やコンサルタント会社、実力派企業へごく普通に就職して経験を積むという手もある。事業経営の感覚・判断力、営業力を培い、世間を幅広く観る経験を積むことができる環境で20代、30代まで若い時に育成を図ることだ。

後継者が親族以外となれば、社内の従業員の中で現社長を支える幹部やその下の世代(若手)の中から後継者を選ぶことだ。この場合、事業をよく知っているという面ではプラスだが、どれだけ経営視点を持てる人材かどうかがポイント。それは現社長が、どれだけ後継者(候補)に権限を委譲したり、経営判断を任せたりするなどの経験を踏ませることができるかどうかだ。

経営幹部や事業ノウハウ、技術者の後継者の確保・育成の一つの手はスカウトを含めた中途採用である。U・Iターン人材もターゲットとなる。信頼できる知人・友人に紹介を依頼する手も現実的である。

もう一つは育成重視で行くのであれば、各部門の幹部や事業ノウハウを持つキーパースンに各々の後継者(10年先に自分の知識・スキルを引き継く人材)育成を課題として取組んでもらうことだ。これは、長期的な育成目標で展開するOJTと言える。

親族以外に後継者を継がせて成功しているケースとして、私が主催する【経営者・幹部クラスの現実課題解決実践コース】の参加者の例がある。

この会社、最初はオーナー経営であったが、次の代から親族以外の役員から社長を選び、さらにその社長を支える役員も含めた4人が株主となり、代々前社長が会長として社長を支えながら、数年で交代をしていくという展開。役員を辞めたら次の役員陣に株主も譲るという仕組みとなっている。

経営の後継者、幹部や事業ノウハウの後継者を育成するためには、単年度の事業運営だけではなく中長期の経営計画、そして企業としての長期ビジョンを持つ事が土台となる。後継者は一朝一夕で成るものではないからだ。後継者育成は最重要な経営的課題である。


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2016年11月30日

人と組織のマネジメントを考える(5)〜「多様な人材を活用するためには?」

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昨年(2015年)11月から、「開発こうほう」誌に不定期で掲載の原稿を、同誌の許可を得てブログに転載致します。
今回は第5回「優秀な人材を育成する仕組みとは?」(2016年11月号)
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今回のテーマ「多様な人材を活用するためには?」について、その意味内容をまず明確にしていこう。

「多様な人材」とは、一つには雇用形態の違いと言う意味がある。つまり正社員、契約社員、パート社員、派遣社員等の違いである。もう一つは人材の属性・特性、つまり性別、年代、学生、外国人等である。

さらには採用(入社)の仕方の違い、新卒採用(いわゆるプロパー社員)、中途採用(一般応募・人材紹介)、また転籍や出向(関係会社や銀行等)社員、等。最近では、雇用延長の嘱託社員等(これは雇用形態の違い)。

これまでの正社員プロパー中心主義から、多様な雇用条件で能力のある人がさらに働きやすくするという点とこれまで以上に女性や今後増える外国人等の異質な能力の活用と言うことが課題といえる。

「多様な人材活用」には、3つのアプローチが考えられる。

一つ目は、多様な人材(特性や属性、雇用形態、仕事の動機)に応じてその期待する役割を明確化、能力を発揮できる仕組みづくり(経営としての施策)。

二つ目は、雇用形態や特性に関わらず組織の使命・目的の共有等による職場での多様な人材の能力を発揮できる職場(チーム)づくり(職場マネジメント)。

三つ目は、多様な人材一人ひとりへの直接的な動機付けと支援(セルフマネジメント)。
それぞれ主体者は、一つ目は経営者(会社の人事マネジメント)、二つ目は部門・職場の管理者、三つ目は多様な人材本人自身と職場の直接の支援者となる。

一つ目の人事施策、雇用条件などは、現在国(厚労省から経産省迄)を始め、各自治体やコンサルタント会社等から様々な情報提供がなされている。このアプローチについては、参考まで以下サイトを紹介する。
http://tayou-jinkatsu.mhlw.go.jp/〔厚労省〕

二つ目と三つ目双方のアプローチについて必要とされ、効果的なマネジメント項目は以下の5つ。

@多様な人材の個々人の役割や業務の明確化と同時に職場(チーム)の目的や成果を全員で共有化しその達成のために各人へ期待・要望を明確に伝える。

Aメンバーの強み(能力、経験、特性、知識等)をお互いが理解し、それを活かすマネジメントをする。

Bお互いが支援、協力、そして必要な相談をすることができる関係と環境(雰囲気)をつくること。

C各メンバーのキャリアライフプランと本人の仕事への動機、比重を理解し、個人の生き方を尊重する。

D雇用形態や属性・特性、入社経緯の違いではなく、一緒に仕事をする仲間としての関係をつくる。

私の最初の会社(30数年前、当時約2千名)では、半分が契約社員・アルバイト社員で構成され、社員同様に活躍し成果を発揮していた。雇用機会均等法がある以前から女性が管理者としても活躍していた。その時の実践内容のエッセンスが上記の@〜Dである。

現在のクライアント先でも、多様な人材を雇用しているある中小企業では、社長自身が全従業員と面談して上記項目のABCを実践している。

多様な人材こそ「リソース」である。そしてその活用ができる会社は、「多様な人材の活用」と騒ぐ前から元々ひとり一人の力を発揮できるマネジメントをしているし、その努力をしている会社なのだ


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2016年07月06日

人と組織のマネジメントを考える(4)〜「優秀な人材を育成する仕組みとは?」

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昨年(2015年)11月から、「開発こうほう」誌に不定期で掲載の原稿を、同誌の許可を得てブログに転載致します。
今回は第4回「優秀な人材を育成する仕組みとは?」(2016年7月号)
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前回「優秀な人材の育成をどうするか?」では優秀な人材に育成するために、本人がもつ可能性を最大限に発揮できる環境をつくる以下の5項目を挙げた。

➀期待すること
➁目的と目標を持たせること
➂常に自ら考えさせ、自ら学ばせること
➃上司が適切なフィードバックができること
D職場が相互に関心を持っているチームであること

以上の項目が、上司や先輩が誰であるかに関わらず実践されるためには、組織としての仕組み化が必要となる。職場によって運・不運があっても困るわけだ。
そのために会社として、まずは上記の5項目をすべての職場で必ず実践される仕組みをつくる事が必要。

➀「期待すること」のためには、組織(会社)として、入社して1年目、3年目、5年目までに何をどれ位までできるようになる事が必要かと言う「期待される能力レベル」を具体化しておく。その内容は、業界や担当する業務(職種)によって異なる部分と組織としての役割期待する共通する部分の2つからなる。

➁「目的と目標を持たせること」は、上記の期待する内容から目指すべき目的・目標とその他には次の2つ考えるべき点がある。一つは会社としての理念・使命からの目的である。もう一つは本人自身の視点からの目的である。
前者は、その組織が「何のためにあるのか、誰に、どのような貢献するのか」と言う組織自体が目指す目的である。そして、そのためにあるべき行動の具体化、それが実践できるための目標を持つ。
後者は、本人自身の判断・行動特徴や習慣的行動(性格)そして本人の目指したい姿(キャリア目標)からの目的・目標。社会人経験のない新人の場合には、まずは上司・先輩が客観的に把握し本人と共に必要な目標を設定して行くことが求められる。

これまでの➀、➁にプラスして➂「自ら考えさせ、学ばせる」、➃「適切なフィードバック」までを実践するための仕組みとしては『目標によるマネジメント(目標管理)』がある。

入社して半年、又は1年は会社の「期待すること」「果たすべき目的・目標」に取組んで貰うとしても、仕事を一通り習得したら、次には自ら「目標」をつくり、上司の承認を得て、その具体策(行動計画)も自ら考えて実践・遂行していく仕組みである。

出来れば毎月、上司とのその目標についての「ふり返り面談」を行う。四半期(3ヶ月)や半期ではその職場全員でふり返り、相互にフィードバック、アドバイスをしあうミーティングを実施する。それを会社の仕組みとして行うのだ。これはそのままD「職場が相互に関心を持つチームになる」仕組みともなる。

会社の理念、使命、経営目標・方針そして自らの目指す姿等の実現、必要な能力の向上、全て「それぞれの目的から考える人材」になることが不可欠。つまり「何のために?何を目指しているのか?」(=目的)そして「何をなすか?」(=目標)を土台に仕事をする人材を育成する仕組みを追求することだ。


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2016年05月13日

人と組織のマネジメントを考える(3)〜「優秀な人材の育成をどうするか?」

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昨年(2015年)11月から、「開発こうほう」誌に掲載の原稿を、同誌の許可を得てブログに転載致します。
今回は第3回「優秀な人材の育成をどうするか?」(2016年5月号)
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 本連載では、第1回で「優秀な人材ってどんな人?」のタイトルで、組織にとっての優秀な人材を「自社の事業で成果をあげられる人」と定義づけました。前回第2回では、「優秀な人材の確保をどうするか?」と題し、その優秀な人材を採用するキーポイントは、第1回で明確にした「優秀な人材の基準(要件)」の伝達・共有化にあり、とお伝えしました。
 
 第3回の本稿では、その採用した人材をどのようにして育成するか、がテーマです。本稿で言う「優秀な人材の育成」というのは、一部の優秀なエリートを育てるという意味ではなく、優秀な人材となる可能性が高い人を採ったからには、それぞれが花開くように育成支援するということです。全員が優秀な人材になるための育成、と言い換えてもいいかもしれません。
 
 結論から述べると、優秀な人材(になる可能性が高い人)が、その可能性を発揮できる環境をつくることが一番重要なことです。可能性を発揮できる環境づくりとは、仕事の任せ方、いつでも相談できる風土、人をやる気にさせる仕組みの3つです。仕事の任せ方と相談出来る風土の具体的な内容は以下の5項目です。
 @期待すること
 A目的と目標を持たせること
 B常に自ら考えさせ、自ら学ばせること
 C上司が適切なフィードバックをすること
 D職場が相互に関心を持っているチームとなること

 ➀は、まず、会社(職場)に新人が来たら、歓迎し、期待を伝えることです。上司だけではなく、全ての先輩がそうすることです。

 ➁は、会社や仕事を覚えるための導入研修や職場での指導(OJT)を行う際に明確に目的を示すことです。この指導期間中でも、先ほどの期待と共に、半年後、1年後の目標を明確に伝えることです。
 
 Bは、仕事の知識・スキルを教えることと共に本人自身に考えてもらうことです。特に、一つ一つの仕事の意味目的を伝えるだけではなく、自分で考え、実感してもらうことが肝要です。具体的には「あなたはどう考える?どうすればいいと思う?」と質問することです。

 ➃は、常に上司が仕事の進め方や成果、取り組み姿勢についてのフィードバックを行うこと。フィードバックとは仕事であればその成果や出来栄え、進め方を客観的に評価し、いい点は褒める、まだ不十分な点は改善点・課題として具体的に伝えることです。
 フィードバックは上司だけではなく、先輩・同僚からもあれば、さらに効果的です。そして、それは新人に対してだけではなく、今いるメンバー相互についてもいえることです。

 また、@〜➃は上司だけの仕事ではなく、職場の先輩・同僚の仕事でもあります。そのためには、職場をDのチームとして機能する場にしておくことです。チームとは、共通の目的・目標を持ち、その実現のために役割を担うメンバーが、意欲を持って協働関係をつくり、コミュニケーションがとれ自由に相談ができる集団です。
 
 さらに、これまで述べた@〜Dの項目の実現のためには、組織としての仕組み(別な表現で言うと仕掛け)が必要です。それについては、次回で述べます。


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2016年05月03日

人と組織のマネジメントを考える(2)〜「優秀な人材を確保をどうするか?」

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昨年(2015年)11月から、「開発こうほう」誌に掲載の原稿を、同誌の許可を得てブログに転載致します。
今回は第2回「優秀な人材をどう確保するか?」(2016年1月号)
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 平成27年10月、2016年入社の大卒等新卒者の就職活動(新しい就職協定)の問題の記事が新聞紙上他マスコミで多数報道された。2016年卒採用から、前年より採用活動が後ろ倒しとなったが、実際は守られず、デメリットも多くみられた。11月には、採用活動開始を見直して6月に前倒しするという方針が出た。本号が出る頃には2017年卒採用の新指針が出ているだろう。優秀な人材の採用とは、新卒者だけではなく、中途入社者も入るが、どちらにしても採用環境は毎年、景気や業界、求職者の動向でも大きく変化している。

 前回(11月号)で「自社にとって優秀な人材」とは、『自社の事業において成果を上げられる人』であり、その明確な人材要件(採用基準)を決めることが肝要だ、と述べた。採用活動においても、この人材要件をフルに活用する事が重要だ。
 
 この人材要件(採用基準)を抽象的な言葉で表すだけではなく、意味が通じることが必要。今いる社員の具体的な事例や人材要件の活用場面を、応募者に分かるようにすることだ。そして、それを社員(一番は経営者、幹部)が、直接応募者に語ることだ。
 
 私が、最初の会社で学んだことの一つは、人材採用は企業にとっては最大の投資であるということ。その理由は投資金額の面でいえば、定年まで働くと、一人約2億円程度、年間500万円(大雑把な平均)。会社にもよるが、10人、100人いたら、その10倍、100倍。しかし、機械・設備と違ってスペック(性能)は確定していない。投資コスト(採用・人件費)は同じでも、投資効果(人の出す成果・業績)の幅は大きい!これは極めてトップマター(社長が関わる課題)だ。

 私が独立したばかりの頃、以前から懇意にしていた小さな会社の社長から社長室長の名刺をもらい、採用面接を手伝った。その社長は徹底した面接重視で、時間をかけ自社の経営理念、求める人材像を述べ、応募にきた学生の考えや希望、目標を徹底して訊いた(聴いた)。採用面接というより入社時オリエンテーションのようだった。この社長面接によって、社長から「あなたは他の会社にした方がいいよ」と言われても、逆に、是非入社したいという学生まで出てきた。

 就職情報会社の就職ナビや説明会、大学内説明会、中途採用の求人広告(今はネット)、ハローワーク等、採用広報には様々な手段はあるが、一番のメディアは、社長そして、今いる社員である。彼、彼女たちが会社のことを一番よく知っている。大変なところも、つらいことも。そして、一緒に働く優れた人材を、求め、期待しているはずである。

 最初の会社では、全社員が知っていた採用基準があった。その一つは「一緒に働きたい奴(やつ)かどうか」、もう一つは「自分より優れた社員になれる人材かどうか」だ。もちろん仕事の能力面では、他にももっと具体的な基準はあった。
 
 細かな採用選考の方法は述べなかった。明確な「人材要件(採用基準)」の作成と活用、会社のことを伝え、それと共に相手のこと深く知ることが大事。採用活動も決め手は“人”だ。


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2016年05月02日

人と組織のマネジメントを考える(1)〜「優秀な人材ってどんな人?」

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昨年(2015年)11月から、「開発こうほう」誌に掲載の原稿を、同誌の許可を得てブログに転載致します。
今回は第1回「優秀な人材ってどんな人?」
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 私が最初に入った会社は、その当時企業の人材採用広報や人事教育事業等が主な柱であった。ここで約9年間勤め(東京・札幌・大阪に勤務)、その後縁あって小さな人材開発コンサルタントの会社(東京)へ転職した。その4年後に北海道へUターン。その初めての仕事であった企業研修事業の経験を基礎として、札幌で独立して17年目、現在に至っている。

 今回の連載では、これまでの会社での「研修事業」の経験と独立後のコンサルティング経験の中から「人と組織のマネジメント」の各回テーマ(問いかけ)とそれについての私の考え(答え)を提示していく。また「開発こうほう」誌の記事なので、北海道という地域性も加味した内容にしていきたいと考えている。

 初回テーマ「優秀な人材ってどんな人?」は、少し言葉をつけ加えると『わが組織(会社、役所、病院、学校等々)において“優れた人材”はどんな人と考えたらいいのだろうか?』という問いかけ、である。
結論から先に言うと、「自社にとって優秀な人材」とは、『自社の事業において成果を上げられる人』であり、その明確な人材要件(採用の際は、採用基準)を決めることが肝要。

 人材開発コンサルタントの視点から、自組織での優秀な人材要件を決める手立てとしては、「自社で一番成果を上げている人は、どんな資質・特性を持っているか?」の答えを調べて明確にし、それをモノサシにすることだ。

 大組織の場合には、高い成果を上げている人(成績上位グループ)とそうでない人(成績下位グループ)とで違いのある行動特性(これを「コンピテンシー」と言う)を明確にしてそれを基準にする。この決め方は、組織のトップ(中小企業では社長、大企業では人事部門の幹部役員)の個人的な考えや経験で決めるよりは、はるかに良いといえる。

 私の経験から言うと、この方式にはプラス面とマイナス面の両面がある。中小企業の場合には、現在いる社員で優れた人材は、たまたまそのパーソナリティ(性格特性)だけではなく、その他の面(人間関係や業界特性、本人の興味)でもぴったり合ったので成果を上げていることも多く、個人的な特性だけでは適合しないこともあるのだ。

 大企業では「コンピテンシー」を統計的に妥当な基準として作る事は可能だが、これは過去と現在までの経営環境での結果(成績)に結びつく要件である。環境が激変する中では、それだけでは今後必要とされる優秀な人材とはならないかもしれない。今後のビジョンに基づく要件も必要となる。

 また、わが組織に合った優秀な人材という目立った特徴・資質を有する前に、どのような仕事や組織であっても仕事をする人材として基本的な(共通する)能力がなければならない。これを外すとわが組織に合った人材といっても、そもそも目立った特徴の見かけ倒しで終わってしまうことにもなる。

 さて、わが社にとって優秀な人材とはどんな人か、が分かっても、どのように採用するか(応募してもらうか、選考できるか)という課題が残る。このテーマは次回で考えていきたい。

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2016年01月07日

ストレスチェックの活用による組織の活性化

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平成27年12月1日より、50名以上の事業所においては「ストレスチェックの実施」が義務付けられたことはご存知かと思います。

このストレスチェックに対応するサービスを様々な企業、機関が提供しております。

私どもの会社(潟Cンタフェース、札幌市中央区)では、その中で適性検査や組織診断等の人材開発編集事業部を持つダイヤモンド社(大手ビジネス出版社)のサービスを北海道に企業、組織に提供しております。

ストレスチェック制度を活用する本来の目的は、以下の3つです。

1.個人にストレスについての気づきを促す。
2.セルフケアを高める(個人のストレス対処能力の向上を図る)。
3.職場環境(人間関係、仕事の状況、物理的環境等)の改善向上を図る。

その結果として、メンタルヘルス対策の1次予防〜メンタルヘルス不調者を出さない職場環境づくりを進めることです。

※1次予防とは、発症予防。2次予防とは、早期発見・治療。3次予防とは、再発・再燃予防

D−WATは、厚生労働省推奨の標準57項目に加えて、「個人のストレスに対する捉え方・感じ方」90項目、職場分析の詳細を把握する23項目、を加えて個人と職場のメンタルヘルスの改善につなげていきます。

◆D−WATサービスの特長

1.従業員のストレス状況を総合的に診断できます。
 ➀個人の気づきを促す個人結果プロフィール・ストレス対処
   プロフィール
 A心の健康診断を実現する「5年間経年変化比較サービス」
 ➂自己開発につながるフィードバック・セルフケアコンテン
   ツの提供

2.職場の環境改善につながる詳細な集団分析を提供
 「集団分析活用ハンドブック」で職場・組織風土の改善を
   図れます。

3.運用・管理上の手間をシステムで効率化できます。
  煩雑な事務作業をD−WATのシステムで一元管理が可能。

ご案内の資料・パンフレットご希望の方は、遠慮なくお問い合わせください。
(下記サイト問合せページ又はメールアドレス宛)
http://interface-h.co.jp/cgi-bin/acform/access.html
又は
info*interface-h.co.jp(*を@と置き換えて送信下さい)



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2010年10月10日

北海道女性会議〜ウーマンズ・カフェ1st〔11月6日〕ご案内

平成22年11月6日(土)に『北海道女性会議〜Woman’s Cafe1st』を開催致します。

土曜日の午後半日、札幌都心を離れ定山渓の自然環境の中で、女性だけの気軽に参加できる「講演と交流、懇親」の会です。
ILM19097.JPG


◆何か少しでも変えたいな
◆今より一歩前に進みたいな
◆こんなこと、あんなことをしたいな
◆何も具体的ではないけれど、何かしたいなあ
◆刺激を受けたいな

と思っている女性が集まって、
一歩進めるキッカケの話を聞いたり、語りあったり、食べて飲んで交流するイベントです。
   
                      
 主催 北海道女性会議「ウーマンズカフェ」実行委員会

実施概要**************************************************
北海道女性会議 Woman’Cafe 1st

日 時:2010年11月6日(土) 13時開始 17時半終了

講 演:『小さい行動がやりたいことを実現する第一歩』 
 講師/潟Gルアイズ代表取締役 山本 亜紀子 氏(サイト「主婦ラボ」主宰)

交流会:グループで、対話とワークセッション『小さな気づきと前進』
 コーディネーター/潟Cンタフェース代表取締役 五十嵐 仁

懇親会:特選ディナービュフェで、懇親・交流を深めましょう!
 定山渓ビューホテルバイキングより20品目を特選。飲み放題、食べ放題、語り放題。

場 所/定山渓ビューホテル コスモ(第1部、第2部) ビューホール(第3部)
参加定員/60名
参加費/5,000円(税込)、講演会費・交流会費・懇親会費(ビュフェ、飲み放題付)すべて込み        ※送迎バス代は1,000円(札幌市内から往復)
      ※オプションで、1泊・朝食付き、温泉リラックスプランもあります。

◆詳細のご案内は⇒こちら、申込は⇒こちらから

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講師プロフィール
山本亜紀子:昭和43年生まれ、北海道立札幌西高校卒。横浜国立大学臨床心理学科卒。
 平成3年潟潟Nルート入社。営業職として約500社の人材採用・教育研修を担当。
 その後、専業主婦期間を経て20年ぶりに札幌に転居、平成16年4月個人事業で創業、
 平成17年9月に資本金500万円で潟Gルアイズ設立。
  事業内容は顧客ニーズの発掘や商品テスト、覆面調査などの手法を活用し「もっと買い
 たくなる商品・サービス・店舗にする」顧客視点のアドバイザー。現在スタッフ3名。
  生活者の生活研究、ウォンツ情報収集のため消費者発信サイト『主婦ラボ』を平成17年
 11月より運営。北海道のオピニオンリーダー的女性を招待制で会員化(現在320名)。
 日々生活面等の書き込みが行われている。


◇問合せ・申込先:株式会社インタフェース内 北海道女性会議事務局 五十嵐 知美
        札幌市中央区北2条西26丁目2−18 26WESTビル2F
          電話/011−632−7815 FAX/011−632−7816
          Eメール/info@interface-h.co.jp

  ※詳細ご案内は⇒こちら、お申込用紙は⇒こちらから、FAX又はメールでご送付下さい。
   ※電話、メールで遠慮なくお問合せ下さい。


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2010年08月28日

どんな企業にも有効なマネジメントの原理原則とは?

私ども(潟Cンタフェース)の研修事業の8割強は、クライアント企業の個別ニースに対応して作成する研修プログラムの実施、2割弱は自社公開セミナー(中核リーダー育成セミナー、AL実践コースなど)や教育機関の主催講座(中小企業大学校など)の委託。

8割は、個別ニーズに対応といいながら、実際には内容はお任せというクライアントも2割程度がある。
中でも、官公庁関係では、テーマだけ(例えば、「コーチング」「報連相」「管理者研修」)の依頼で内容はお任せと言う場合も多い。
信頼されているからかも知れなし、基本的な研修でよいと言う判断であるとも思われる。


このクライアント企業・組織にマッチした研修プログラムの企画実施というのは、なかなか簡単なことではない。


実施する研修プログラムの中で一番多いのが「管理(監督)者研修」。

「管理(監督)者研修」と言っても、自動車販売会社の「監督者研修(職種は営業、サービス、管理)」、スーパーの「店長研修」、電力会社の「技術部門の管理者研修」、卸会社の「新任管理者研修」、金融業の「支店長の人事考課研修」、官公庁の「初級監督者研修」等、業種や職種は様々である。

私自身20代は、企業研修の営業担当として、東京・大阪・北海道で、また企業規模も大中小様のクライアント企業に企画提案を担当。

30代では、企業研修や人事コンサルの企画営業、部分的に研修トレーナーやコンサルタント業務も担当。

40代で、独立し(潟Cンタフェースを設立)、研修トレーナーを中心に人事コンサルティングやキャリアコンサルティング・コーチングなどを行う。

これまでの30年の経験で感じたには、
企業組織によって、マネジメントのあり方は異なるし、また風土も大きく異なる。
また、受講者もほぼプロパー社員の会社もあれば、新卒入社・中途入社混在の会社もある。

そのような多様な組織でも、現時点で管理監督者研修を行う中で有効なマネジメントの原理原則と感じるのは、以下の3点。

1)PDCAサイクル(これはマネジメントのサイクルでもあり、学習のサイクルでもある)
2)3つの視点「真・報連相」より)
3)問題解決のステップ(古くは科学的接近、最近では「解決志向」を重視、これからは「システム思考」か?)

上記の3項目では「コミュニケーション力」についてはふれていないので、この分野で重要な3大スキルでは、
1)コーチングスキル〔対話力〕
2)リーダーシップ〔影響力、状況対応力〕
3)報連相スキル〔組織での情報共有化=「真・報連相」〕

研修場面での学び方(以前なら教え方であったかもしれない)としては、
『3つの学び方』
1)自分(の経験)から学ぶ
2)メンバーから学ぶ
3)研修講師(&テキストなど)から学ぶ


個々の企業や業種また風土によっては、多少異なるがおおよそ上記の組合せで管理監督者研修を企画実施している。
それで、多くの受講者に学んでいただいて、役立っていると評価をいただいている。


順次、上記の各項目について、このブログでアップしていきたい。
今後の社員研修、特に管理監督者研修の企画実施の参考になれば幸いである。


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