2024年04月08日

令和6年度新サービス『人材育成・組織開発・人事制度 相談サポート』スタート

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令和6年度新サービス『人材育成・組織開発・人事制度 相談サポート』スタート


私どもインタフェースは、企業・団体の新入社員から経営幹部迄階層別研修等の【人材育成】
サーベイによる組織力診断やアクションラーニングによる
【組織開発】
人事評価制度等の【人事コンサルティング】
の3つを柱に事業展開をしております。

今年度からは、この【人材育成】、【組織開発】、【人事組織コンサル】をべースとして、経営視点での人材組織人事《相談サポート業》の展開をスタートします。


《相談サポート業》とは、
個別ニーズ・課題に対しての研修プログラムや組織開発、人事コンサルティングの提案ではなく、
人材育成・人事組織面での課題について経営視点での取組みの相談を受けて、1年〜3年単位で課題の整理解決の方向性の検討、又は課題への様々な具体例の情報提供等のサポートを行うものです。

具体的には、エクゼクティブ(マネジメント)コーチングをベースに、カウンセリング・アドバイジング等の各種手法や情報提供、プランニング等で総合的な相談サポート(一緒に課題解決を考える)です。

基本コースでは、年間6回(1回2時間程度)の対面相談(オンライン面談)をベースにして、メール等で情報資料提供や質問回答を致します。

イメージとしては経営者、幹部(人材開発担当役員)の年間契約のお抱え人材組織開発専門部長(あるいは相談役・顧問)です。

現在外部の研修会社やコンサルティング会社をご利用されている場合には、研修や人事制度コンサルのセカンドオピニオン、サードオピニオンとしても活用できます。


これまでは『アクションラーニング倶楽部』(6ヵ月の経営の現実課題解決プログラム)で経営者・幹部の個別の課題解決をサポートし、その実践を通して経営力の向上に貢献してきましたが、今回はさらに総合的な視野での人材組織課題のサポートになります。

アクションラーニングについては弊社サイトも御覧ください⇒「アクションラーニング」 

※人材組織人事《相談サポート業》の詳細サポート内容・費用については、資料を送付致します。
 以下宛にメールで「人材組織人事《相談サポート業》資料希望」と明記してご送信ください。
 info*interface-h.co.jp 五十嵐 宛 (*を@にして送信下さい)
個別にオンラインでの説明(30分程度)も致します。



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2024年03月26日

新入社員の入社前・導入から一人前迄の育成・人財化の7つの戦術

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新入社員の入社前・導入から一人前迄の育成・人財化の
7つの戦術(具体手法)


以下に、インタフェースの25年の人材育成事業の経験で提供・実施している、新入社員を一人前にするまでの7つの戦術(具体的な方法・プログラム)を紹介致します。

➀内定フォロー研修・育成プログラム

入社前研修の意味合いと内定フォロー(入社を確定させること)の2つの狙いがあります。
内定フォローには、内定者又は先輩社員も含めた懇談会・懇親会や内定者インターン(又は入社前アルバイト)、会社建学、社内報等の定期的な情報提供などがあります。
インタフェースでは、ダイヤモンド社の「フレッシャーズコース」(冊子版とWEB版があります)をご提供しています(2025年版は、2024年5月発売予定)。「フレッシャーズコース」は、入社前の社会人への意識づけ、仕事への動機づけと基本的な知識習得を狙いとしています。

➁新人導入研修

4月実施の新人集合研修のプログラムです。会社によっては3月末に入社前研修として2,3日〜1週間実施しているケースもあります。
インタフェースでは、「仕事の基本(心構え)」、「報連相の基本と実践」、「仕事の進め方」等のテーマで、社会人としての意識や心構えの醸成、実践のためのビジネススキルを体験学習中心に、半日・1日〜3日迄の研修プログラムを企画実施しています。
Dフォロー研修を実施する場合には、導入研修とフォロー研修を一連のプログラムとして企画して効果的な研修を実施しています。

➂エルダー制度・メンター制度

導入研修後、職場に配属された後に新人に1対1で先輩社員が指導育成を担当する仕組みです。
インタフェースでは、エルダー・メンター役の先輩社員の研修を企画実施しています(1日研修とその後のフォローアップ)。また、エルダー制度やメンター制度の仕組みづくりのサポートコンサルティグも行っています。
*エルダーは主に業務面での指導育成支援、メンターは仕事の面だけではなく、メンタルやキャリア形成のサポートまでを行います。

➃職場でのOJT実施のための研修

新人が配属される職場の管理者や監督者、リーダーを対象として、新人や若手社員のOJTの基本と実施のための指導育成スキル習得の研修です。ティーチング、コーチング、カウンセリングの基本スキルや報連相の指導、特に相談対応力の実践スキル習得が中心となります。
前項のエルダーやメンターになる先輩社員にも必須とされるスキルが含まれる研修です。

➄新人フォロー研修

新人が職場に配属されてから半年〜1年以内(翌年の新人が入社する前)に新人が入社後それまでの期間での仕事の経験を振り返り、さらに仕事のスキルや取り組み姿勢をステップアップするための研修です。
入社以降の体験の中での悩みや問題の解消・解決を進めて、新人同士の考えや経験を交流することで同期意識を高め、仕事へのモチベーションアップに役立ちます。

➅若手社員研修

新人フォロー研修で新人育成は終わりではありません。
若手社員の定着と戦力化、そして人財化のためには、職場でのOJTと共にOJL(On the Job Learning:仕事で自己育成)ができる若手社員への育成が重要です。
インタフェースでは、仕事のスキル向上と共に主体的に自己成長できる社員を目指す2年目研修、3年目研修のプログラムを実施しています。
仕事の基本を改めて認識し、実際の職場行動での実践と結びつける研修プログラムで、半日でも複数回での実施(研修⇒職場実践⇒研修)が効果的です。
また、1・2年目研修、2・3年目研修と言う複数年次にまたがる研修を実施して若手社員のつながりを深める研修の実施事例もあります。


➆ステップアップリスト&育成ガイド

自社の社員が一人前になるまでのステップ(期間は、会社によりますが5年〜10年)を「専門知識・スキル、マネジメントスキル、態度等」で自社の業務(職種別)で具体的に内容を設定した育成ガイドです。本人の自己育成と上司・先輩の指導育成の両面でのガイドとなります。
中堅社員(一人前)以上、管理者までのプロジェクト又はワークショップを通して作成していきます。
新人を一人前にするまでの効果的な仕組みであり、その仕組み作成で、管理監督者、リーダーの新人・若手育成(OJT)のレベルアップにもつながります。

※詳細は以下のブログへ
「ステップアップリスト&育成ガイド」とは


※新入社員から一人前までの育成、そして『人財化』のための研修(OffJT)や職場内育成支援(OJT)、自己育成(OJL)他の手法や仕組みづくりにご関心がありましたら、遠慮なくお問い合わせください。

お問合せは、こちら迄:info*interface-h.co.jp 五十嵐 仁 宛 
*を@にして送信下さい。



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2024年02月06日

新入社員導入研修から一人前迄の育成・人財化戦略を考える〜点から線、そして面・立方体へ展開する

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企業・団体の研修のほとんどが集合研修、長くても3,4日、多くは1日、2日、半日の時間。関心が高いテーマであっても、かなり刺激的な内容であってもそれだけで終わってしまうことが多いのが現実です。

「点」とは、集合研修の実施、個人学習をすること等の単発的な学習体験のことです。

「線」とは、それを現実の職場で本人がPDCAサイクル(又はDLTTサイクル)を回して、継続して実践し振り返りをすることです。

「面」とは、本人だけではなく、職場の上司・同僚も本人の実践をフォローしたり、サポートすることを通して、研修で学んだことを互いに職場で学び合い、共有化することです。

さらに「立方体(組織全体)」へ展開するためには、組織にその学習を浸透させるための仕組み・制度も必要になってきます。

この様に研修は、「点」から「線」そして「面」・「立方体」へ展開できることが必要であり、それが生産性の高い、さらには個人力だけではなく、組織力も高められる人材育成となるのです。

新入社員研修を具体例にして考えると4月入社時の導入研修で終えると「点」のまま。

業種や職種によっては、導入研修後に専門職能研修が長い期間で実施する場合もあります。こちらはインプットする内容が多いので期間が長いだけ。

「線」とは、研修で学んだ事を職場で継続的実践をしてその結果を振り返って、次に活かすというサイクルを回すこと。
そのために会社によっては、半年後又は翌年の2月頃、新入社員が入社する前に『フォローアップ研修』を実施しています。

さらに「面」へ展開する方法としては、上下の複数年度の社員が参加する「1,2年次研修」「(複数年度入社の)若手社員研修」等の実施があります。

以下に、これまで上げた研修も含めて「点」から「線」、さらに「面」・「立方体」の人材育成と展開するためのツールや研修手法・仕組み等の具体的内容を挙げます。

いずれも弊社が直接的に実施したり、間接的にサポートしたケースです(一部は、構想中もあります。プラン・企画のみで実施にはまだ至らず)。

1.点から「線」へ
➀職場への報告会「フィードバックミーティング」
➁研修後の行動計画作成とそのフォロー「メールコーチング」
➂研修後3ケ月〜10ケ月後「フォローアップ研修」
➃研修後の実践の共有化「グループメール(メーリングリスト)」

2.線から「面」へ
➀職場での課題解決「上司・職場への報告会」⇒「実践」⇒「実践レポート」
➁現実課題の職場実践「アクションラーニング」(3年目以降)
➂「メンター(エルダー)制度」:「エルダー(育成支援者)研修」
「職場ぐるみ研修」(職場のメンバー全員が研修参加者)

3.面から「立方体」へ
➀「複数階層研修」:具体例「1,2年次合同研修」
➁一人前基準「ステップアップリスト&育成ガイド」作成プログラム
「ステップアップリスト&育成ガイド」活用プログラム
「ステップアップリスト&育成ガイド」による研修プラン
➄新入社員の仕事の基本研修を上位階層者も受講する
「全社員共通テーマ研修」:真・報連相研修』『解決志向』

上記のご紹介手法・研修・各項目についての追い合わせは、
こちら迄:info*interface-h.co.jp 五十嵐 仁 宛 
*を@にして送信下さい。



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2023年10月02日

「ステップアップリスト&育成ガイド」とは

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今回ご紹介する「ステップアップリスト&育成ガイド」とは、
会社(団体・組織)に入った新人がその職務(職種)で一人前になる迄(さらにはリーダー、管理監督者として優秀な人材になる迄)に必要な『【重要業務・能力(知識・スキル)・態度姿勢】を、ステップ別一覧表と具体的な内容項目で整理し、明示したツール』です。

「ステップアップリスト&育成ガイド」は、ある食品製造業の会社で管理者の部下指導育成研修のプログラムを企画実施したときの現実課題(ニーズ)に対応して作られました。

その研修企画の際に、単に指導育成手法(OJTスキル等)を学ぶだけではなく、実際に指導育成する内容項目が組織として共有化されたものでないと成果が上がらないのではないかという課題が出されたのです。

同じ事業部でも、事業所や支店によってまた教える管理者個々人によってかなりバラツキがあるという現状があったからです。

実施した研修は全3回(1日研修を1か月の間をあけて3回の実施)のプログラムで、その後社内でミーティングを行い、3つの事業部門(製造部・生産部・営業部)のステップアップリスト&育成ガイドを作成しました。

現在は、ステップアップリストの内容項目を基にした「自己評価シート」で半期に一度自己評価をして上司の評価と面談ですり合わせして次の半期の重点課題を明確にしています。

本人は自己開発(自己育成)、上司は指導支援をしてさらなるレベルアップを図るというOJD(On the Job development)のツール・仕組みとして活用されています。


従来型の上司指導中心のOJTではなく本人中心という取り組みがこれまでと大きく異なる点です。

●「ステップアップリスト&育成ガイド」に関心を持たれた方、資料を送付致します。
※こちら宛⇒:info*interface-h.co.jp *を@にして送信ください
「ステップアップリスト&育成ガイド」資料送付希望と下記ご記入の上ご送信ください。
〔ご社名・部署ご役職・ご氏名と連絡先電話番号、送信先メールアドレスを記載〕

それでは、また次回。



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2023年09月22日

企業・組織が勝ち残るために2つのXとは、DXとHODX

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DXは、すでに皆さんがよく聞く言葉、直接また間接的に関わっている方も多いことでしょう。

「DX」
とは「Digital Transformation(※)」の略で、
その意味は、
『企業が、ビジネス環境の激しい変化に対応し、【D】デジタル技術を活用し、【X】製品やサービス、ビジネスモデルを変革することで、業務そのもの、組織、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること』(経産省の定義)。

※ところでなぜ「変革」を意味するTransformationはXと略されたのでしょうか。
 trans(超える、横切り)の同義語crossはXとも表記され、
 Transformation⇒X‐formation⇒X 
 と略記されたという訳です。

さて、それではもう一つのX、HODXとは何か、
「HODX」とは、man resources &rganization
evelopment Transformation(=)」
の略です。

その意味は、『ビジネス環境の激しい変化に対応して、経営戦略に直結した人材育成【HRD】と組織づくり【OD】を変革する【X】ことで新たな強みを創り出して・企業価値を高め、競争上の優位性を確立すること』です。


それでは、このHODXとは具体的に何をどうすることなのか、これまでの人材育成〔人的資源開発:HRD〕、組織づくり〔組織開発:OD〕とどう違うのかを次に考えていきます。

HODXには、3つの原則があります。

T.未来志向の経営理念・ビジョン・方針を考え、その実現に人材育成と組織開発で取り組むこと
U.3つ(以上)の視点から考えてシナジー効果を生み出すように取り組むこと
V.環境変化の中で、人・チーム、組織が常に自らが成長していく場・機会を創り出していくこと



今年の6月のセミナーで、以上述べたHODXの意味(定義)と3つの原則の考え方を基にして、企業現実の実践例、及び進行中の企画案、プログラムを紹介しました。

今回はさらにその考えと具体アプローチを整理し、今後皆さまの各企業で活用できる実践的プログラム「ステップアップリスト&育成ガイド」をご提示してまいります。

それでは、また次回。



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2023年08月02日

最近思う「企業の人材育成・組織力向上の“本質”とは?」

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今日のテーマは、
最近思う「企業の人材育成・組織力向上の“本質”とは?」
〜40年間、現在の仕事を続けて今思うこと

私自身は社会に出てから(最初の会社入社時から)企業の人事教育の仕事・事業を延べ40年続けてきました。

最初の会社リクルートでの人事研修事業の2部門での営業担当、次に5名の会社での研修・講座の営業から講師・コンサル迄の何でも屋、北海道にUターンして研修事業の責任者として営業兼講師・コンサルのアシスタント、その後現在の会社を二人で起業して25年目になります。


続けてきた仕事を「企業の人材育成・組織力向上」支援業として、その“本質”は?、という問いに対しての答えは、
『自ら仕事で学び、成長することができる人とその人たちの集団づくりを支援すること』
さらに端的には『自ら学び成長できる人とその集団の創造』と言えます。


その原体験は、約9年という今から思えば短い期間でありましたが、リクルートという組織での仕事経験。

ということで、私は、この5年くらい前から自分の仕事を『いい仕事ができる人づくり、いい仕事ができる組織づくり支援業』と呼んでいます。

ここで言う「いい仕事」は、その一人ひとりの人自身、そしてその組織(企業)が自ら決めなければならないものです。

組織(企業)でいえば、企業理念、又は経営理念、ミッション・ビジョン・バリュー、使命、方針、信条(クレド)行動指針等ともいわれるものが「いい仕事」の価値基準といえるもののことです。

この自らの「いい仕事」の価値基準を言葉だけではなく、その意味と思いを明確に意識し、行動につなげることのできる人と組織が、「自ら学び、成長できる人となり、組織」となることができるのです。

あなたの仕事、そして組織(企業、公的機関等)で、あなたは「いい仕事ができるために、自ら学び、成長できますか、できています?」 (了)





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2023年05月08日

『いい仕事ができる人と組織をつくるための研修を考える3つのフレーム』

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今日のテーマは『いい仕事ができる人と組織をつくるための研修を考える3つのフレーム』

毎年年度計画で研修を実施している会社・団体では既に研修計画を作成され進められているかと思います。
まだ計画を作成していない、又は見直しをしようとている経営者、人事総務部長、研修担当者に役立つ研修計画の新しい3つのフレームをお伝えします。

その3つとは、
1)『わが社(業務・職種)の「一人前研修」』
2)『組織力を高める仕事の進め方共通研修』
3)『点から線、そして面・立方体型研修』
です。

以下のその中身について述べます。

1)『わが社(業務・職種)の「一人前研修」』

この研修フレームは、新人の導入研修やせいぜい1年間でのフォロー研修という枠組みで終わらせるのではなく、その担当業務(職種)で「一人前」になる迄の育成を目的とするプログラムを企画し、実施することです。

プログラム構成は、以下の3つ。

@一人前基準『ステップアップリスト&育成ガイド』の作成
入社(その仕事に配属)後、1人前になる迄の「業務・必要な能力・取組み姿勢行動」などの達成基準と育成要素をステップ(年次や段階)に分けて具体的項目内容で整理して作成し、社員と共有することです。この作成した資料を、私どもでは『ステップアップリスト&育成ガイド』と呼んでいます。

『ステップアップリスト&育成ガイド』の作成は、その仕事の熟達者や担当者(管理者、リーダー社員)がプロジェクト活動やワークショップ方式で作成します(半年〜9カ月)。


A『ステップアップリスト&育成ガイド』に基づいた研修プログラム(OffJT、OJT、個人学習)の作成と実施
実施プログラムでは、OffJTは目的や内容によって集合対面研修、オンライン研修で実施し、個人学習も通信教育、Eラーニング(動画配信も含む)等手法は様々です。


B『成長(自己育成)シート』の作成と実行
『ステップアップリスト&育成ガイド』に基づいて作成した『成長シート』によって、社員各人が自らの自己育成(成長)のために目標設定や習得する具体項目を決めて、意識的に仕事に取り組み、上司・先輩はその支援を行います。


2)『組織力を高める仕事の進め方共通研修』

こちらは、個人対象の業務スキルの習得やマネジメント能力向上の研修だけではなく、その習得内容を全社員又は部署・職場内で共通の理解・認識、習得を図り、組織的にいい仕事ができる「組織力向上」の研修プログラムです。

私どもでは組織の情報共有マネジメントを高める『真・報連相研修』や人と組織の課題解決を図る『解決志向(ソリューションフォーカス)』(※私の師青木安輝氏のサイト)等の研修を階層別ではなく、全社、組織ぐるみで実施するプログラムです。


3)『点から線、そして面・立方体型研修』

3つめは、研修のテーマ・内容ではなく、効果的な研修の実施アプローチです。

点とは、集合研修の実施、個人学習をすること等の「インプット学習」のことです。

線とは、それを現実の職場で本人がPDCAサイクル(又はDLTTサイクル)を回して継続実行することです。

面・立方体とは、本人だけではなく、上司・同僚も共に共有し、フォローしたり、実践を通して学び合うことです。
立方体とは、組織全体をイメージしたものですから、上述の2の『組織力を高める仕事の進め方共通研修』ともリンクしていきます。


さて、いかがでしたでしょうか。

今回の記事内容へのお問合せ、資料請求、ご感想は、こちら迄:info*interface-h.co.jp 
*を@にして送信下さい。
メールご返答お待ちしております(^o^)丿



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2023年01月17日

『相談していますか、相談されていますか?』

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○今日のテーマ:
『相談していますか、相談されていますか?』
■ご案内:「問題解決!関係が深まる職場の相談力」セミナー(2023年2月17日)
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今日ののテーマは『相談していますか、相談されていますか?』

この問いかけのテーマでの主語は、2つあります。

一つは『あなたは、相談していますか。相談されていますか?』
もう一つは、『あなたの職場のメンバーは、相談していますか、相談されていますか?』

あなた自身がよく相談したり、相談されていたりしているか、また職場の皆さんがお互いに相談したり、されたりしているか、という問いかけです。

この「相談」について、2つのことから、考えてみます。

一つは、「相談の意味・目的」です。

相談は、どんな時に、何のためにするのでしょうか?

多くの場合、困ったときや悩んだときに、自分一人では解決できないようなときにアドバイスや意見をもらうために、ということになると思います。

実は「相談」はこのような場合以外でも、以下のようなメリットや活用の目的があります。


@相談することで(されることで)、相手の関心事についての理解が深まる。
A相談自体があなたの意見・考え方をお伺いしたいということで、相手への敬意を示し、関係がよくなる。
Bお互いの考え方が分かり、相互理解を深めることができる。
C相談したことで問題が解決し、仕事が円滑に進むことによって、相手に感謝していい関係ができる。
D一緒に問題の解決を考えることで、お互いから学び合うことができる。


まだまだありますが、この位の所で終えます。

このテーマに関してはお時間のある時に以下のブログと記事をお読み下さい。
「相談していますか、相談されていますか」ブログ
『相談していますか、相談されていますか』【元記事:開発こうほう】


もう一つは、どのようにして相談をするのか、
その活用法「相談力」です。

その他相談の活用や相談の2つの力(相談する力〜相談活用力、相談に応える力〜相談対応力)について関心のある方は以下のブログ記事をお時間のある時にご覧ください。
「相談マネジメント」を考える(2)〜「2つの相談力」



■ご案内:「職場の問題解決のための“相談力”実践セミナー」 
北海道生産性本部主催

さて、今号のテーマに挙げた「相談」、そしてその相談を用いる2つの力(相談活用力、相談対応力)についてさらに深く学びたい方は、是非本セミナーご参加をご検討下さい。

<セミナーのねらい>
相談相手の言葉に耳を傾け、適切な問題解決に導く『相談力』の向上を通じて、組織が目指す成果へと繋げる具体的手法を習得します。
※基本的には「相談を受ける人、相談に乗る人」つまり上司、先輩側の相談への対応力の向上です。

 日時:2023年2月17日(金)13:30〜17:00
 会場:道特会館会議室  札幌市中央区北2条西2丁目(仲通り)
    TEL 011-251-8506
 講師: 潟Cンタフェース代表取締役 五十嵐 仁
 参加費(税込)■ 会員:13,200円■ 一般:16,500円
※詳細ご案内・申し込みは、以下をクリックしてご覧ください。 
 定員(20名)になり次第締め切りです。
職場の問題解決のための“相談力”実践セミナー




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2017年05月07日

人と組織のマネジメントを考える(7) 〜「社内の人的資源だけじゃ間に合わない!」

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一昨年(2015年)11月から、「開発こうほう」誌に不定期で掲載の原稿を、同誌の許可を得てブログに転載致します。
今回で最終稿、第7回「社内の人的資源だけじゃ間に合わない!」(2017年5月号)
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2015年11月号から始まった「人事組織マネジメントを考える」シリーズも今回が最終回。もう採用ができない、育成も間に合わないと言われる人手不足の昨今、その時どうるすか、が今回のテーマ「社内の人的資源だけじゃ間に合わない!」。

このテーマの背景には3つのことがある。
まずは、上述の「人手不足(採用困難)」という人材市場の状況。次に第5回「多様な人材を活用するためには?」(2016年11月号)で述べた直接雇用以外の人材活用の増大。最後に、積極的な意味での社外人材・組織の活用の必要性。

人と組織マネジメントで重要なのは、会社として中核的な人材・会社として確保すべき能力やノウハウをもつ人材の採用・育成をどうするかが課題だ。
まず、「何が自社にとって確保すべき能力やノウハウなのか」を再検討する。正社員雇用は、どの仕事・どの職種なのかの絞り込みをする。それも考えず、ただ、今迄と同じように人を採るのは人材・組織戦略の欠如といえる。

その上で3つの方策を以下に述べる。
1)派遣社員、パート社員の大胆で積極的活用
「会社として確保すべき能力やノウハウ」を検討すると、自社で正社員が担当しなくても大丈夫な仕事・職種が見えてくる。但し、その仕事の質を落とさず円滑に進める上で、その仕事のマニュアル化や育成の仕組みづくり等が必要となる。さらに、派遣社員、パート社員に正社員並、又はそれ以上のモチベーションアップを図る具体策の検討と実行も必要となる。そうすることで業務の効率化やレベルアップも図れる。

2)外部スタッフ・外注化の積極活用
単なる外注化というよりは、テレワークなどの在宅勤務等の形態での人材(能力)の活用である。もちろん業種・職種により向き不向きはある。但し、この場合には、元社員や同業種・同職種の経験者の活用も十分できるので、場合によっては即戦力化となる。もちろん専門業者の外注先を積極活用する手もある。

3)他社(同業・異業種)との協働化、協業、提携
前の2つはどちらにしても人材レベルでの社外の活用だが、この3つ目は組織的レベルの対応である。仕事での取引関係や直接の関係がなくても同業または、まったく違う業界の会社と相互に協業・協働化できることはないかを検討し、具体化することだ。
例えば、これはグループ内での事例だが、リゾート関係の会社が、グループ内の冬のスキー施設と夏のリゾート会社の間で、季節により従業員の異動を行っている事例がある。他に同業種で同じ業務を協働化する、異業種での商品開発の協業等がある。単純な下請け的な業務の外注化ではなく、お互いが部分的に協力できる関係できる関係で人材・組織を活用することだ。最近では本業では競合でも配送業務の共同化の事例もある(ビール3社)。

自社の人材が質・量ともに不足だと思い、採用(新卒・中途・人材紹介)へ走るのはもちろん全うな手段だ。採用力(魅力)のある企業になることは経営としても重要課題である。
それと並んで社外の組織とお互いに、まずは部分的に協働化、協業を図る。経営戦略としては提携・統合・合併などへ発展することもある。他社との協業・協働は、地域経済の縮小や規模拡大のために業界再編が必要となってきている現在、大きな選択肢の一つなのである。



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2017年01月01日

人と組織のマネジメントを考える(6)〜「後継者の確保と育成の課題は?」

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昨年(2015年)11月から、「開発こうほう」誌に不定期で掲載の原稿を、同誌の許可を得てブログに転載致します。
今回は第6回「後継者の確保と育成の課題は?」(2017年1月号)
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今回のテーマ「後継者の確保と育成の課題は?」の後継者とは経営者の後継者、幹部・各部門の事業ノウハウ(企画力、人脈等営業力や技術力、等)の後継者という2つの後継人材ことである。
本稿では、社長を引き継ぐという経営承継にとその社長を支える人材の後継者確保と育成についての考察とする。

社長の後継者を親族の中に適任者がいてその育成によって確保ができれば、それほど大きな問題はない。もちろん、経営者として適任かどうか、どのようにして後継者人材に育成するかと言う課題はある。

一番はその後継者と目する人材がその経営と言う役割を担う意欲があるかどうかである。その気がない人に継がせることは本人と周りの不幸の始まりである。さらにはやる気があっても経営者として適任者かどうかの判断が必要だ。

もちろん、人は経験により学習により成長し変化もするものである。となると、100%継ぐ気がない場
合は除いて、経験を積むことが必要となる。

経験を積むためによく行われるのは、旧知の経営者の会社、また同業大手、地元ではなくあえて東京や全国の大企業へ、いわゆる“武者修行”に出すことである。
また、銀行等の金融機関やコンサルタント会社、実力派企業へごく普通に就職して経験を積むという手もある。事業経営の感覚・判断力、営業力を培い、世間を幅広く観る経験を積むことができる環境で20代、30代まで若い時に育成を図ることだ。

後継者が親族以外となれば、社内の従業員の中で現社長を支える幹部やその下の世代(若手)の中から後継者を選ぶことだ。この場合、事業をよく知っているという面ではプラスだが、どれだけ経営視点を持てる人材かどうかがポイント。それは現社長が、どれだけ後継者(候補)に権限を委譲したり、経営判断を任せたりするなどの経験を踏ませることができるかどうかだ。

経営幹部や事業ノウハウ、技術者の後継者の確保・育成の一つの手はスカウトを含めた中途採用である。U・Iターン人材もターゲットとなる。信頼できる知人・友人に紹介を依頼する手も現実的である。

もう一つは育成重視で行くのであれば、各部門の幹部や事業ノウハウを持つキーパースンに各々の後継者(10年先に自分の知識・スキルを引き継く人材)育成を課題として取組んでもらうことだ。これは、長期的な育成目標で展開するOJTと言える。

親族以外に後継者を継がせて成功しているケースとして、私が主催する【経営者・幹部クラスの現実課題解決実践コース】の参加者の例がある。

この会社、最初はオーナー経営であったが、次の代から親族以外の役員から社長を選び、さらにその社長を支える役員も含めた4人が株主となり、代々前社長が会長として社長を支えながら、数年で交代をしていくという展開。役員を辞めたら次の役員陣に株主も譲るという仕組みとなっている。

経営の後継者、幹部や事業ノウハウの後継者を育成するためには、単年度の事業運営だけではなく中長期の経営計画、そして企業としての長期ビジョンを持つ事が土台となる。後継者は一朝一夕で成るものではないからだ。後継者育成は最重要な経営的課題である。


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