2017年05月07日

人と組織のマネジメントを考える(7) 〜「社内の人的資源だけじゃ間に合わない!」

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一昨年(2015年)11月から、「開発こうほう」誌に不定期で掲載の原稿を、同誌の許可を得てブログに転載致します。
今回で最終稿、第7回「社内の人的資源だけじゃ間に合わない!」(2017年5月号)
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2015年11月号から始まった「人事組織マネジメントを考える」シリーズも今回が最終回。もう採用ができない、育成も間に合わないと言われる人手不足の昨今、その時どうるすか、が今回のテーマ「社内の人的資源だけじゃ間に合わない!」。

このテーマの背景には3つのことがある。
まずは、上述の「人手不足(採用困難)」という人材市場の状況。次に第5回「多様な人材を活用するためには?」(2016年11月号)で述べた直接雇用以外の人材活用の増大。最後に、積極的な意味での社外人材・組織の活用の必要性。

人と組織マネジメントで重要なのは、会社として中核的な人材・会社として確保すべき能力やノウハウをもつ人材の採用・育成をどうするかが課題だ。
まず、「何が自社にとって確保すべき能力やノウハウなのか」を再検討する。正社員雇用は、どの仕事・どの職種なのかの絞り込みをする。それも考えず、ただ、今迄と同じように人を採るのは人材・組織戦略の欠如といえる。

その上で3つの方策を以下に述べる。
1)派遣社員、パート社員の大胆で積極的活用
「会社として確保すべき能力やノウハウ」を検討すると、自社で正社員が担当しなくても大丈夫な仕事・職種が見えてくる。但し、その仕事の質を落とさず円滑に進める上で、その仕事のマニュアル化や育成の仕組みづくり等が必要となる。さらに、派遣社員、パート社員に正社員並、又はそれ以上のモチベーションアップを図る具体策の検討と実行も必要となる。そうすることで業務の効率化やレベルアップも図れる。

2)外部スタッフ・外注化の積極活用
単なる外注化というよりは、テレワークなどの在宅勤務等の形態での人材(能力)の活用である。もちろん業種・職種により向き不向きはある。但し、この場合には、元社員や同業種・同職種の経験者の活用も十分できるので、場合によっては即戦力化となる。もちろん専門業者の外注先を積極活用する手もある。

3)他社(同業・異業種)との協働化、協業、提携
前の2つはどちらにしても人材レベルでの社外の活用だが、この3つ目は組織的レベルの対応である。仕事での取引関係や直接の関係がなくても同業または、まったく違う業界の会社と相互に協業・協働化できることはないかを検討し、具体化することだ。
例えば、これはグループ内での事例だが、リゾート関係の会社が、グループ内の冬のスキー施設と夏のリゾート会社の間で、季節により従業員の異動を行っている事例がある。他に同業種で同じ業務を協働化する、異業種での商品開発の協業等がある。単純な下請け的な業務の外注化ではなく、お互いが部分的に協力できる関係できる関係で人材・組織を活用することだ。最近では本業では競合でも配送業務の共同化の事例もある(ビール3社)。

自社の人材が質・量ともに不足だと思い、採用(新卒・中途・人材紹介)へ走るのはもちろん全うな手段だ。採用力(魅力)のある企業になることは経営としても重要課題である。
それと並んで社外の組織とお互いに、まずは部分的に協働化、協業を図る。経営戦略としては提携・統合・合併などへ発展することもある。他社との協業・協働は、地域経済の縮小や規模拡大のために業界再編が必要となってきている現在、大きな選択肢の一つなのである。



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2017年01月01日

人と組織のマネジメントを考える(6)〜「後継者の確保と育成の課題は?」

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昨年(2015年)11月から、「開発こうほう」誌に不定期で掲載の原稿を、同誌の許可を得てブログに転載致します。
今回は第6回「後継者の確保と育成の課題は?」(2017年1月号)
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今回のテーマ「後継者の確保と育成の課題は?」の後継者とは経営者の後継者、幹部・各部門の事業ノウハウ(企画力、人脈等営業力や技術力、等)の後継者という2つの後継人材ことである。
本稿では、社長を引き継ぐという経営承継にとその社長を支える人材の後継者確保と育成についての考察とする。

社長の後継者を親族の中に適任者がいてその育成によって確保ができれば、それほど大きな問題はない。もちろん、経営者として適任かどうか、どのようにして後継者人材に育成するかと言う課題はある。

一番はその後継者と目する人材がその経営と言う役割を担う意欲があるかどうかである。その気がない人に継がせることは本人と周りの不幸の始まりである。さらにはやる気があっても経営者として適任者かどうかの判断が必要だ。

もちろん、人は経験により学習により成長し変化もするものである。となると、100%継ぐ気がない場
合は除いて、経験を積むことが必要となる。

経験を積むためによく行われるのは、旧知の経営者の会社、また同業大手、地元ではなくあえて東京や全国の大企業へ、いわゆる“武者修行”に出すことである。
また、銀行等の金融機関やコンサルタント会社、実力派企業へごく普通に就職して経験を積むという手もある。事業経営の感覚・判断力、営業力を培い、世間を幅広く観る経験を積むことができる環境で20代、30代まで若い時に育成を図ることだ。

後継者が親族以外となれば、社内の従業員の中で現社長を支える幹部やその下の世代(若手)の中から後継者を選ぶことだ。この場合、事業をよく知っているという面ではプラスだが、どれだけ経営視点を持てる人材かどうかがポイント。それは現社長が、どれだけ後継者(候補)に権限を委譲したり、経営判断を任せたりするなどの経験を踏ませることができるかどうかだ。

経営幹部や事業ノウハウ、技術者の後継者の確保・育成の一つの手はスカウトを含めた中途採用である。U・Iターン人材もターゲットとなる。信頼できる知人・友人に紹介を依頼する手も現実的である。

もう一つは育成重視で行くのであれば、各部門の幹部や事業ノウハウを持つキーパースンに各々の後継者(10年先に自分の知識・スキルを引き継く人材)育成を課題として取組んでもらうことだ。これは、長期的な育成目標で展開するOJTと言える。

親族以外に後継者を継がせて成功しているケースとして、私が主催する【経営者・幹部クラスの現実課題解決実践コース】の参加者の例がある。

この会社、最初はオーナー経営であったが、次の代から親族以外の役員から社長を選び、さらにその社長を支える役員も含めた4人が株主となり、代々前社長が会長として社長を支えながら、数年で交代をしていくという展開。役員を辞めたら次の役員陣に株主も譲るという仕組みとなっている。

経営の後継者、幹部や事業ノウハウの後継者を育成するためには、単年度の事業運営だけではなく中長期の経営計画、そして企業としての長期ビジョンを持つ事が土台となる。後継者は一朝一夕で成るものではないからだ。後継者育成は最重要な経営的課題である。


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2016年11月30日

人と組織のマネジメントを考える(5)〜「多様な人材を活用するためには?」

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昨年(2015年)11月から、「開発こうほう」誌に不定期で掲載の原稿を、同誌の許可を得てブログに転載致します。
今回は第5回「優秀な人材を育成する仕組みとは?」(2016年11月号)
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今回のテーマ「多様な人材を活用するためには?」について、その意味内容をまず明確にしていこう。

「多様な人材」とは、一つには雇用形態の違いと言う意味がある。つまり正社員、契約社員、パート社員、派遣社員等の違いである。もう一つは人材の属性・特性、つまり性別、年代、学生、外国人等である。

さらには採用(入社)の仕方の違い、新卒採用(いわゆるプロパー社員)、中途採用(一般応募・人材紹介)、また転籍や出向(関係会社や銀行等)社員、等。最近では、雇用延長の嘱託社員等(これは雇用形態の違い)。

これまでの正社員プロパー中心主義から、多様な雇用条件で能力のある人がさらに働きやすくするという点とこれまで以上に女性や今後増える外国人等の異質な能力の活用と言うことが課題といえる。

「多様な人材活用」には、3つのアプローチが考えられる。

一つ目は、多様な人材(特性や属性、雇用形態、仕事の動機)に応じてその期待する役割を明確化、能力を発揮できる仕組みづくり(経営としての施策)。

二つ目は、雇用形態や特性に関わらず組織の使命・目的の共有等による職場での多様な人材の能力を発揮できる職場(チーム)づくり(職場マネジメント)。

三つ目は、多様な人材一人ひとりへの直接的な動機付けと支援(セルフマネジメント)。
それぞれ主体者は、一つ目は経営者(会社の人事マネジメント)、二つ目は部門・職場の管理者、三つ目は多様な人材本人自身と職場の直接の支援者となる。

一つ目の人事施策、雇用条件などは、現在国(厚労省から経産省迄)を始め、各自治体やコンサルタント会社等から様々な情報提供がなされている。このアプローチについては、参考まで以下サイトを紹介する。
http://tayou-jinkatsu.mhlw.go.jp/〔厚労省〕

二つ目と三つ目双方のアプローチについて必要とされ、効果的なマネジメント項目は以下の5つ。

@多様な人材の個々人の役割や業務の明確化と同時に職場(チーム)の目的や成果を全員で共有化しその達成のために各人へ期待・要望を明確に伝える。

Aメンバーの強み(能力、経験、特性、知識等)をお互いが理解し、それを活かすマネジメントをする。

Bお互いが支援、協力、そして必要な相談をすることができる関係と環境(雰囲気)をつくること。

C各メンバーのキャリアライフプランと本人の仕事への動機、比重を理解し、個人の生き方を尊重する。

D雇用形態や属性・特性、入社経緯の違いではなく、一緒に仕事をする仲間としての関係をつくる。

私の最初の会社(30数年前、当時約2千名)では、半分が契約社員・アルバイト社員で構成され、社員同様に活躍し成果を発揮していた。雇用機会均等法がある以前から女性が管理者としても活躍していた。その時の実践内容のエッセンスが上記の@〜Dである。

現在のクライアント先でも、多様な人材を雇用しているある中小企業では、社長自身が全従業員と面談して上記項目のABCを実践している。

多様な人材こそ「リソース」である。そしてその活用ができる会社は、「多様な人材の活用」と騒ぐ前から元々ひとり一人の力を発揮できるマネジメントをしているし、その努力をしている会社なのだ


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2016年07月06日

人と組織のマネジメントを考える(4)〜「優秀な人材を育成する仕組みとは?」

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昨年(2015年)11月から、「開発こうほう」誌に不定期で掲載の原稿を、同誌の許可を得てブログに転載致します。
今回は第4回「優秀な人材を育成する仕組みとは?」(2016年7月号)
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前回「優秀な人材の育成をどうするか?」では優秀な人材に育成するために、本人がもつ可能性を最大限に発揮できる環境をつくる以下の5項目を挙げた。

➀期待すること
➁目的と目標を持たせること
➂常に自ら考えさせ、自ら学ばせること
➃上司が適切なフィードバックができること
D職場が相互に関心を持っているチームであること

以上の項目が、上司や先輩が誰であるかに関わらず実践されるためには、組織としての仕組み化が必要となる。職場によって運・不運があっても困るわけだ。
そのために会社として、まずは上記の5項目をすべての職場で必ず実践される仕組みをつくる事が必要。

➀「期待すること」のためには、組織(会社)として、入社して1年目、3年目、5年目までに何をどれ位までできるようになる事が必要かと言う「期待される能力レベル」を具体化しておく。その内容は、業界や担当する業務(職種)によって異なる部分と組織としての役割期待する共通する部分の2つからなる。

➁「目的と目標を持たせること」は、上記の期待する内容から目指すべき目的・目標とその他には次の2つ考えるべき点がある。一つは会社としての理念・使命からの目的である。もう一つは本人自身の視点からの目的である。
前者は、その組織が「何のためにあるのか、誰に、どのような貢献するのか」と言う組織自体が目指す目的である。そして、そのためにあるべき行動の具体化、それが実践できるための目標を持つ。
後者は、本人自身の判断・行動特徴や習慣的行動(性格)そして本人の目指したい姿(キャリア目標)からの目的・目標。社会人経験のない新人の場合には、まずは上司・先輩が客観的に把握し本人と共に必要な目標を設定して行くことが求められる。

これまでの➀、➁にプラスして➂「自ら考えさせ、学ばせる」、➃「適切なフィードバック」までを実践するための仕組みとしては『目標によるマネジメント(目標管理)』がある。

入社して半年、又は1年は会社の「期待すること」「果たすべき目的・目標」に取組んで貰うとしても、仕事を一通り習得したら、次には自ら「目標」をつくり、上司の承認を得て、その具体策(行動計画)も自ら考えて実践・遂行していく仕組みである。

出来れば毎月、上司とのその目標についての「ふり返り面談」を行う。四半期(3ヶ月)や半期ではその職場全員でふり返り、相互にフィードバック、アドバイスをしあうミーティングを実施する。それを会社の仕組みとして行うのだ。これはそのままD「職場が相互に関心を持つチームになる」仕組みともなる。

会社の理念、使命、経営目標・方針そして自らの目指す姿等の実現、必要な能力の向上、全て「それぞれの目的から考える人材」になることが不可欠。つまり「何のために?何を目指しているのか?」(=目的)そして「何をなすか?」(=目標)を土台に仕事をする人材を育成する仕組みを追求することだ。


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2016年05月13日

人と組織のマネジメントを考える(3)〜「優秀な人材の育成をどうするか?」

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昨年(2015年)11月から、「開発こうほう」誌に掲載の原稿を、同誌の許可を得てブログに転載致します。
今回は第3回「優秀な人材の育成をどうするか?」(2016年5月号)
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 本連載では、第1回で「優秀な人材ってどんな人?」のタイトルで、組織にとっての優秀な人材を「自社の事業で成果をあげられる人」と定義づけました。前回第2回では、「優秀な人材の確保をどうするか?」と題し、その優秀な人材を採用するキーポイントは、第1回で明確にした「優秀な人材の基準(要件)」の伝達・共有化にあり、とお伝えしました。
 
 第3回の本稿では、その採用した人材をどのようにして育成するか、がテーマです。本稿で言う「優秀な人材の育成」というのは、一部の優秀なエリートを育てるという意味ではなく、優秀な人材となる可能性が高い人を採ったからには、それぞれが花開くように育成支援するということです。全員が優秀な人材になるための育成、と言い換えてもいいかもしれません。
 
 結論から述べると、優秀な人材(になる可能性が高い人)が、その可能性を発揮できる環境をつくることが一番重要なことです。可能性を発揮できる環境づくりとは、仕事の任せ方、いつでも相談できる風土、人をやる気にさせる仕組みの3つです。仕事の任せ方と相談出来る風土の具体的な内容は以下の5項目です。
 @期待すること
 A目的と目標を持たせること
 B常に自ら考えさせ、自ら学ばせること
 C上司が適切なフィードバックをすること
 D職場が相互に関心を持っているチームとなること

 ➀は、まず、会社(職場)に新人が来たら、歓迎し、期待を伝えることです。上司だけではなく、全ての先輩がそうすることです。

 ➁は、会社や仕事を覚えるための導入研修や職場での指導(OJT)を行う際に明確に目的を示すことです。この指導期間中でも、先ほどの期待と共に、半年後、1年後の目標を明確に伝えることです。
 
 Bは、仕事の知識・スキルを教えることと共に本人自身に考えてもらうことです。特に、一つ一つの仕事の意味目的を伝えるだけではなく、自分で考え、実感してもらうことが肝要です。具体的には「あなたはどう考える?どうすればいいと思う?」と質問することです。

 ➃は、常に上司が仕事の進め方や成果、取り組み姿勢についてのフィードバックを行うこと。フィードバックとは仕事であればその成果や出来栄え、進め方を客観的に評価し、いい点は褒める、まだ不十分な点は改善点・課題として具体的に伝えることです。
 フィードバックは上司だけではなく、先輩・同僚からもあれば、さらに効果的です。そして、それは新人に対してだけではなく、今いるメンバー相互についてもいえることです。

 また、@〜➃は上司だけの仕事ではなく、職場の先輩・同僚の仕事でもあります。そのためには、職場をDのチームとして機能する場にしておくことです。チームとは、共通の目的・目標を持ち、その実現のために役割を担うメンバーが、意欲を持って協働関係をつくり、コミュニケーションがとれ自由に相談ができる集団です。
 
 さらに、これまで述べた@〜Dの項目の実現のためには、組織としての仕組み(別な表現で言うと仕掛け)が必要です。それについては、次回で述べます。


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2016年05月03日

人と組織のマネジメントを考える(2)〜「優秀な人材を確保をどうするか?」

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昨年(2015年)11月から、「開発こうほう」誌に掲載の原稿を、同誌の許可を得てブログに転載致します。
今回は第2回「優秀な人材をどう確保するか?」(2016年1月号)
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 平成27年10月、2016年入社の大卒等新卒者の就職活動(新しい就職協定)の問題の記事が新聞紙上他マスコミで多数報道された。2016年卒採用から、前年より採用活動が後ろ倒しとなったが、実際は守られず、デメリットも多くみられた。11月には、採用活動開始を見直して6月に前倒しするという方針が出た。本号が出る頃には2017年卒採用の新指針が出ているだろう。優秀な人材の採用とは、新卒者だけではなく、中途入社者も入るが、どちらにしても採用環境は毎年、景気や業界、求職者の動向でも大きく変化している。

 前回(11月号)で「自社にとって優秀な人材」とは、『自社の事業において成果を上げられる人』であり、その明確な人材要件(採用基準)を決めることが肝要だ、と述べた。採用活動においても、この人材要件をフルに活用する事が重要だ。
 
 この人材要件(採用基準)を抽象的な言葉で表すだけではなく、意味が通じることが必要。今いる社員の具体的な事例や人材要件の活用場面を、応募者に分かるようにすることだ。そして、それを社員(一番は経営者、幹部)が、直接応募者に語ることだ。
 
 私が、最初の会社で学んだことの一つは、人材採用は企業にとっては最大の投資であるということ。その理由は投資金額の面でいえば、定年まで働くと、一人約2億円程度、年間500万円(大雑把な平均)。会社にもよるが、10人、100人いたら、その10倍、100倍。しかし、機械・設備と違ってスペック(性能)は確定していない。投資コスト(採用・人件費)は同じでも、投資効果(人の出す成果・業績)の幅は大きい!これは極めてトップマター(社長が関わる課題)だ。

 私が独立したばかりの頃、以前から懇意にしていた小さな会社の社長から社長室長の名刺をもらい、採用面接を手伝った。その社長は徹底した面接重視で、時間をかけ自社の経営理念、求める人材像を述べ、応募にきた学生の考えや希望、目標を徹底して訊いた(聴いた)。採用面接というより入社時オリエンテーションのようだった。この社長面接によって、社長から「あなたは他の会社にした方がいいよ」と言われても、逆に、是非入社したいという学生まで出てきた。

 就職情報会社の就職ナビや説明会、大学内説明会、中途採用の求人広告(今はネット)、ハローワーク等、採用広報には様々な手段はあるが、一番のメディアは、社長そして、今いる社員である。彼、彼女たちが会社のことを一番よく知っている。大変なところも、つらいことも。そして、一緒に働く優れた人材を、求め、期待しているはずである。

 最初の会社では、全社員が知っていた採用基準があった。その一つは「一緒に働きたい奴(やつ)かどうか」、もう一つは「自分より優れた社員になれる人材かどうか」だ。もちろん仕事の能力面では、他にももっと具体的な基準はあった。
 
 細かな採用選考の方法は述べなかった。明確な「人材要件(採用基準)」の作成と活用、会社のことを伝え、それと共に相手のこと深く知ることが大事。採用活動も決め手は“人”だ。


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2016年05月02日

人と組織のマネジメントを考える(1)〜「優秀な人材ってどんな人?」

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昨年(2015年)11月から、「開発こうほう」誌に掲載の原稿を、同誌の許可を得てブログに転載致します。
今回は第1回「優秀な人材ってどんな人?」
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 私が最初に入った会社は、その当時企業の人材採用広報や人事教育事業等が主な柱であった。ここで約9年間勤め(東京・札幌・大阪に勤務)、その後縁あって小さな人材開発コンサルタントの会社(東京)へ転職した。その4年後に北海道へUターン。その初めての仕事であった企業研修事業の経験を基礎として、札幌で独立して17年目、現在に至っている。

 今回の連載では、これまでの会社での「研修事業」の経験と独立後のコンサルティング経験の中から「人と組織のマネジメント」の各回テーマ(問いかけ)とそれについての私の考え(答え)を提示していく。また「開発こうほう」誌の記事なので、北海道という地域性も加味した内容にしていきたいと考えている。

 初回テーマ「優秀な人材ってどんな人?」は、少し言葉をつけ加えると『わが組織(会社、役所、病院、学校等々)において“優れた人材”はどんな人と考えたらいいのだろうか?』という問いかけ、である。
結論から先に言うと、「自社にとって優秀な人材」とは、『自社の事業において成果を上げられる人』であり、その明確な人材要件(採用の際は、採用基準)を決めることが肝要。

 人材開発コンサルタントの視点から、自組織での優秀な人材要件を決める手立てとしては、「自社で一番成果を上げている人は、どんな資質・特性を持っているか?」の答えを調べて明確にし、それをモノサシにすることだ。

 大組織の場合には、高い成果を上げている人(成績上位グループ)とそうでない人(成績下位グループ)とで違いのある行動特性(これを「コンピテンシー」と言う)を明確にしてそれを基準にする。この決め方は、組織のトップ(中小企業では社長、大企業では人事部門の幹部役員)の個人的な考えや経験で決めるよりは、はるかに良いといえる。

 私の経験から言うと、この方式にはプラス面とマイナス面の両面がある。中小企業の場合には、現在いる社員で優れた人材は、たまたまそのパーソナリティ(性格特性)だけではなく、その他の面(人間関係や業界特性、本人の興味)でもぴったり合ったので成果を上げていることも多く、個人的な特性だけでは適合しないこともあるのだ。

 大企業では「コンピテンシー」を統計的に妥当な基準として作る事は可能だが、これは過去と現在までの経営環境での結果(成績)に結びつく要件である。環境が激変する中では、それだけでは今後必要とされる優秀な人材とはならないかもしれない。今後のビジョンに基づく要件も必要となる。

 また、わが組織に合った優秀な人材という目立った特徴・資質を有する前に、どのような仕事や組織であっても仕事をする人材として基本的な(共通する)能力がなければならない。これを外すとわが組織に合った人材といっても、そもそも目立った特徴の見かけ倒しで終わってしまうことにもなる。

 さて、わが社にとって優秀な人材とはどんな人か、が分かっても、どのように採用するか(応募してもらうか、選考できるか)という課題が残る。このテーマは次回で考えていきたい。

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2016年01月07日

ストレスチェックの活用による組織の活性化

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平成27年12月1日より、50名以上の事業所においては「ストレスチェックの実施」が義務付けられたことはご存知かと思います。

このストレスチェックに対応するサービスを様々な企業、機関が提供しております。

私どもの会社(潟Cンタフェース、札幌市中央区)では、その中で適性検査や組織診断等の人材開発編集事業部を持つダイヤモンド社(大手ビジネス出版社)のサービスを北海道に企業、組織に提供しております。

ストレスチェック制度を活用する本来の目的は、以下の3つです。

1.個人にストレスについての気づきを促す。
2.セルフケアを高める(個人のストレス対処能力の向上を図る)。
3.職場環境(人間関係、仕事の状況、物理的環境等)の改善向上を図る。

その結果として、メンタルヘルス対策の1次予防〜メンタルヘルス不調者を出さない職場環境づくりを進めることです。

※1次予防とは、発症予防。2次予防とは、早期発見・治療。3次予防とは、再発・再燃予防

D−WATは、厚生労働省推奨の標準57項目に加えて、「個人のストレスに対する捉え方・感じ方」90項目、職場分析の詳細を把握する23項目、を加えて個人と職場のメンタルヘルスの改善につなげていきます。

◆D−WATサービスの特長

1.従業員のストレス状況を総合的に診断できます。
 ➀個人の気づきを促す個人結果プロフィール・ストレス対処
   プロフィール
 A心の健康診断を実現する「5年間経年変化比較サービス」
 ➂自己開発につながるフィードバック・セルフケアコンテン
   ツの提供

2.職場の環境改善につながる詳細な集団分析を提供
 「集団分析活用ハンドブック」で職場・組織風土の改善を
   図れます。

3.運用・管理上の手間をシステムで効率化できます。
  煩雑な事務作業をD−WATのシステムで一元管理が可能。

ご案内の資料・パンフレットご希望の方は、遠慮なくお問い合わせください。
(下記サイト問合せページ又はメールアドレス宛)
http://interface-h.co.jp/cgi-bin/acform/access.html
又は
info*interface-h.co.jp(*を@と置き換えて送信下さい)



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2010年10月10日

北海道女性会議〜ウーマンズ・カフェ1st〔11月6日〕ご案内

平成22年11月6日(土)に『北海道女性会議〜Woman’s Cafe1st』を開催致します。

土曜日の午後半日、札幌都心を離れ定山渓の自然環境の中で、女性だけの気軽に参加できる「講演と交流、懇親」の会です。
ILM19097.JPG


◆何か少しでも変えたいな
◆今より一歩前に進みたいな
◆こんなこと、あんなことをしたいな
◆何も具体的ではないけれど、何かしたいなあ
◆刺激を受けたいな

と思っている女性が集まって、
一歩進めるキッカケの話を聞いたり、語りあったり、食べて飲んで交流するイベントです。
   
                      
 主催 北海道女性会議「ウーマンズカフェ」実行委員会

実施概要**************************************************
北海道女性会議 Woman’Cafe 1st

日 時:2010年11月6日(土) 13時開始 17時半終了

講 演:『小さい行動がやりたいことを実現する第一歩』 
 講師/潟Gルアイズ代表取締役 山本 亜紀子 氏(サイト「主婦ラボ」主宰)

交流会:グループで、対話とワークセッション『小さな気づきと前進』
 コーディネーター/潟Cンタフェース代表取締役 五十嵐 仁

懇親会:特選ディナービュフェで、懇親・交流を深めましょう!
 定山渓ビューホテルバイキングより20品目を特選。飲み放題、食べ放題、語り放題。

場 所/定山渓ビューホテル コスモ(第1部、第2部) ビューホール(第3部)
参加定員/60名
参加費/5,000円(税込)、講演会費・交流会費・懇親会費(ビュフェ、飲み放題付)すべて込み        ※送迎バス代は1,000円(札幌市内から往復)
      ※オプションで、1泊・朝食付き、温泉リラックスプランもあります。

◆詳細のご案内は⇒こちら、申込は⇒こちらから

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講師プロフィール
山本亜紀子:昭和43年生まれ、北海道立札幌西高校卒。横浜国立大学臨床心理学科卒。
 平成3年潟潟Nルート入社。営業職として約500社の人材採用・教育研修を担当。
 その後、専業主婦期間を経て20年ぶりに札幌に転居、平成16年4月個人事業で創業、
 平成17年9月に資本金500万円で潟Gルアイズ設立。
  事業内容は顧客ニーズの発掘や商品テスト、覆面調査などの手法を活用し「もっと買い
 たくなる商品・サービス・店舗にする」顧客視点のアドバイザー。現在スタッフ3名。
  生活者の生活研究、ウォンツ情報収集のため消費者発信サイト『主婦ラボ』を平成17年
 11月より運営。北海道のオピニオンリーダー的女性を招待制で会員化(現在320名)。
 日々生活面等の書き込みが行われている。


◇問合せ・申込先:株式会社インタフェース内 北海道女性会議事務局 五十嵐 知美
        札幌市中央区北2条西26丁目2−18 26WESTビル2F
          電話/011−632−7815 FAX/011−632−7816
          Eメール/info@interface-h.co.jp

  ※詳細ご案内は⇒こちら、お申込用紙は⇒こちらから、FAX又はメールでご送付下さい。
   ※電話、メールで遠慮なくお問合せ下さい。


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2010年08月28日

どんな企業にも有効なマネジメントの原理原則とは?

私ども(潟Cンタフェース)の研修事業の8割強は、クライアント企業の個別ニースに対応して作成する研修プログラムの実施、2割弱は自社公開セミナー(中核リーダー育成セミナー、AL実践コースなど)や教育機関の主催講座(中小企業大学校など)の委託。

8割は、個別ニーズに対応といいながら、実際には内容はお任せというクライアントも2割程度がある。
中でも、官公庁関係では、テーマだけ(例えば、「コーチング」「報連相」「管理者研修」)の依頼で内容はお任せと言う場合も多い。
信頼されているからかも知れなし、基本的な研修でよいと言う判断であるとも思われる。


このクライアント企業・組織にマッチした研修プログラムの企画実施というのは、なかなか簡単なことではない。


実施する研修プログラムの中で一番多いのが「管理(監督)者研修」。

「管理(監督)者研修」と言っても、自動車販売会社の「監督者研修(職種は営業、サービス、管理)」、スーパーの「店長研修」、電力会社の「技術部門の管理者研修」、卸会社の「新任管理者研修」、金融業の「支店長の人事考課研修」、官公庁の「初級監督者研修」等、業種や職種は様々である。

私自身20代は、企業研修の営業担当として、東京・大阪・北海道で、また企業規模も大中小様のクライアント企業に企画提案を担当。

30代では、企業研修や人事コンサルの企画営業、部分的に研修トレーナーやコンサルタント業務も担当。

40代で、独立し(潟Cンタフェースを設立)、研修トレーナーを中心に人事コンサルティングやキャリアコンサルティング・コーチングなどを行う。

これまでの30年の経験で感じたには、
企業組織によって、マネジメントのあり方は異なるし、また風土も大きく異なる。
また、受講者もほぼプロパー社員の会社もあれば、新卒入社・中途入社混在の会社もある。

そのような多様な組織でも、現時点で管理監督者研修を行う中で有効なマネジメントの原理原則と感じるのは、以下の3点。

1)PDCAサイクル(これはマネジメントのサイクルでもあり、学習のサイクルでもある)
2)3つの視点「真・報連相」より)
3)問題解決のステップ(古くは科学的接近、最近では「解決志向」を重視、これからは「システム思考」か?)

上記の3項目では「コミュニケーション力」についてはふれていないので、この分野で重要な3大スキルでは、
1)コーチングスキル〔対話力〕
2)リーダーシップ〔影響力、状況対応力〕
3)報連相スキル〔組織での情報共有化=「真・報連相」〕

研修場面での学び方(以前なら教え方であったかもしれない)としては、
『3つの学び方』
1)自分(の経験)から学ぶ
2)メンバーから学ぶ
3)研修講師(&テキストなど)から学ぶ


個々の企業や業種また風土によっては、多少異なるがおおよそ上記の組合せで管理監督者研修を企画実施している。
それで、多くの受講者に学んでいただいて、役立っていると評価をいただいている。


順次、上記の各項目について、このブログでアップしていきたい。
今後の社員研修、特に管理監督者研修の企画実施の参考になれば幸いである。


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2010年05月11日

最近の研修(訓練)担当して感じたこと、学んだこと

 今年に入り弊社の年度末2月からこの4月までは、おかげさまで非常に忙しくお仕事をさせていただいた。
  
 その内の半分強は、厚労省の助成金の有期実習型訓練や委託訓練の関係であった。これらの施策は、雇用対策でもあるが、研修業界の景気対策ともいえないことはない。
  
 これらの研修(訓練)の担当を通して感じたことをいくつか述べてみます。


1)長期的・継続的研修(訓練)であること

 有期実習型訓練では3ヶ月から6ヶ月、委託訓練(求職者対象)も同様の期間。私の経験では、特に有期実習型訓練では最長の担当日数が延べ23日、最短でも5日間(受講者は最短でも12日間)。

 委託訓練はカリキュラムの一部を委託を受けた機関からの依頼なので、それほど長くは無いが、それでも2、3日から7日間程度。

 通常企業から依頼される研修(1日又は2日間、長くて3日間)と比べると期間や時間が長い。

 当然、受講者(訓練生)もたくさんのことを学び、かつ実践し始めることが多い。講師としても受講者との関係が深まる。

2)より実践的であること

 有期実習型訓練は、基本的に職種ごとのカリキュラムを企画・実施する。例えば、「電話営業プロフェッショナルコース」、「チェッカー実践科(スーパー)」、「苗木生産・緑化樹木生産実践科コース」(以上は全て実際に担当したカリキュラム)。
 
 当然実際の業務に役立つ(業務の専門知識や実技は社内講師で担当する場合も多い)。

 委託訓練も多くの場合受講生である求職者の方々が受講期間中に何らかの職業に関する各種資格を取るための学習コースがほとんど。

3)受講生同士のチーム力や連帯感が高まる

 有期実習型訓練の場合には、同じ社内のメンバーの場合がほとんど(キャリアアップ型の場合)。委託訓練(求職者)の場合には、年齢経験性別様々な人たち。構成されるチーム(クラス)は異なるが、期間が長いことや状況は共通することもあいまって、相互のコミュニケーションが行われ、多くの場合に非常に親しくなることが多い。

 中学・高校や大学などのクラスや専攻、学科と違うのは、「職業」「仕事」を意識し、そのための研修・訓練であること。
 
 特に委託訓練の場合には、懇親会やメンバーがミュージシャンを目指しているとそのライブに参加したりなど、相互の放課後の交流も深めている。


 以上のように、これまでの企業研修の極めて短期間のOffJT(集合研修)とは違う研修環境で講師・トレーナーを体験させていただいて私自身非常に得るものが多いと感じている。

 今後の企業研修でも、今回の体験を活かして、新たなカリキュラムを提案して行きたいと考えている。


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2009年12月13日

「人材を育て、会社を伸ばす教育研修」セミナー

 11月13日(金)午後「人材を育て、会社を伸ばす教育研修」セミナーを開催致しました。参加された
業種は、スーパー、不動産、食品加工、自動車販売、情報システム、サービス業の人事研修担当の
管理者、ご担当者の方に参加いただきました。

内容要約(項目のみ):

1.社員の教育研修の営業と研修の現場から

〜15年の企業研修の営業と10年の研修トレーナー経験から見えてきたこと
研修営業のアポイント取りの際、また初回訪問でよく聞いた言葉
*「ウチは、研修はほとんどしていないので」〜社員教育と企業研修
*「ウチは、教育は社内でしていますから(全てOJTでやっている)」
*「どんな教育をしたらよいのか、わからないのですよ」
*「以前研修をやったのですが、結局成果があがらなかったのですよ」

社員教育の主な目的
@仕事(業務)の知識とスキルの習得「仕事で一人前の社員の育成」
A問題意識(気づき)とモチベーション(やる気)の向上
B環境変化に対応できる職場風土(組織文化)づくり

2.企業の教育研修の目的と方法を考える

(1)これまでの教育研修の考え方〜OJT・OffJT・SD(自己開発)

◎一般的な社員教育の体系<図式化する> ※別紙資料あり
OJT・OffJT〔業務研修・階層別研修・課題別研修〕・SD(自己開発)
◎現在の職場は、日常のコミュニケーション(直接対話、飲みニュケーションも含め)が以前より希薄に
なってきている、と感じています。その中でOJTは、かなり組織的・意図的にやっていかないと実際の
成果が出てこないと思われます。そのためにも会社で各職種・職場での「一人前」基準を明確化すること
が有効と考えます。(下記)

(2)仕事の研修(業務スキル・知識)は「社内のノウハウ+最新の情報」で仕事力を高める
◎OJT「一人前基準」づくりを行う。具体的には職種・階層ごとに作成する。内容は、求められる態度
姿勢・役割行動、業務の知識・スキルなど。業務の知識・スキルはマニュアルや職務分掌(職務基準書)
があればそれに基づいて作製。態度姿勢・役割行動については、ポジティブ・チェックリスト(できている
ところ探し・前進の確認)を作成する。

◎社内研修(部門・職場単位で)の実施
上記のOJTを補完するため、また職場でのコミュニケーションを深め、問題認識や目標意識の共有化と
課題解決のための場として部門管理者を中心に、必要な場合、人事研修部門の社内スタッフや社外
スタッフを活用したサポートを通して実施。

◎社内で出来ることは社内でやる。
幹部・管理者の自己開発やメンター・コーチとしての姿勢づくり。効果的な外部ノウハウやツール・
教材の活用。

(3)個人力からチーム力〜職場の力を高める
◎個人の気づき(問題意識)や学び(研修での学習)を職場の力(共通認識や取り組み姿勢・考え方
の共有化)へ

◎具体的な手法としては、「アクションラーニング」や「ソリューションフォーカス(解決志向)」、
「真・報連相」などの組織的取組み。

(4)マネジメント教育(管理者研修)は関係力を高める
◎マネジメントとは
〜目標達成(業績向上)のためにあらゆるものを活用して何とかすること上は経営者から新入社員まで全て
の構成メンバーにとって必要な機能である。

◎仕事の管理(業績管理、目標管理)から行動と思考、関係のマネジメントへマネジメントが活用するあら
ゆるもの(資源:リソース)の中で最大限に活用すべきリソ−スは「人(の能力)」。そのキーになるコンセ
プトは成功の循環(別図ご参照)。

◎PDCAは、管理者だけではなく全社員が回すマネジメントのツール

3.これから役立つ効果的な研修企画と具体手法

(1)ウチの仕事の「一人前」を明確にする
◎自社の「一人前教育」の内容と仕組みをつくる

◎中核は「理念」への共感とその実現のための知識・スキル

(2)OJT(仕事での訓練)からWPL(職場での学習)
◎上から下へ(タテ)のOJTにプラスして、チーム(ヨコ同士)での学習

(3)社内研修では、職場内の「報連相」と「会議」を変える
◎「報連相」は職場での情報の共有化

◎「会議」は複数名での問題解決

(4)社外研修は、振り返りとチーム力づくり
◎現状の職場内の会議では、率直でかつ深い「振り返り」がなかなかできないのが現状

◎異業種の公開セミナーや社内の階層別でも他部署(異職種)

(5)PDCAは改善と学習のサイクル
◎上記3項目は、最近の研修での経験の実例や考えていること

◎マネジメント自体が、職場や社員のレベルアップを図る活動であること

※具体的なノウハウ「効果的な研修実施のためのノウハウ30連発」(別紙資料)


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2009年10月25日

内定者フォローから始まる、新人を一人前にするまでの道(3)

 今月(10月)に1社1回、11月から12月に1社で6回、新人フォロー研修を担当する。この4月入社で職場に配属されて約半年程度で、入社後から現時点までをふり返り、また必要な仕事の基本を見直すなどの目的である。
 毎年定期的に新卒採用をされている会社であれば、来春入社する新人を育成する前に、先ず今年度の新入社員をある程度一人前にしておくことが必要なのは言うまでもない。

 各部門・職場に必ず毎年新人が配属されるかどうかは各企業によって違うだろうが、昨年の新人(つまり1年先輩)がどの位仕事ができているか、頑張っているかは、新人にとっては関心あることだし、また一番身近なモデルともなる。

 その年の新人をきちんとフォローして1年内でもちろん辞めることなく、戦力化し早く一人前になってもらうためにも、この半年後か、年明け後、次の新人が入ってくる前に1年目のフォローアップ研修を行うことは効果的だ。
 では、どのようなフォロー研修が効果的かというと、一つには新人同志(同期)が、お互い入社後これまでどのように頑張ってきていて、たいへんなこともあり、また嬉しかったこともあり、とそれぞれの経験を交流し、共有化すること。これだけでも安心感と相互の刺激で前向きになる。(落ち込んでいるのもいれば、元気なものも必ずいる)

 二つ目には、自己理解と仕事ぶりのふり返りである。やはり就職活動から内定者時代、そして入社時と、配属されて実際に仕事をやってみるといろんな面でギャップがある。それを内定した時にみていた会社(仕事)と実際が違うなあ、会社がおかしいと思わせないことである。もし、そう思っていたなら、自分自身がギャップを生じさせているという見方をするようにすることである。
 つまり入社後の会社が現実であり、内定者の時には、それを知らずに勝手に解釈していたということである。自分自身のものの見方をふり返る。自分自身についての理解をもっと深める。
 感じたギャップが条件(つまり会社の上司や職場環境)のせいではなく、自分自身のものの見方(認識)と判断の仕方、そして行動の3点がうまく働いていないからだということを分からせることである。

 そして、最後の三つ目が、そのギャップを埋めるために自分を変えるための目標(自己開発目標や行動目標)を明確にすることである。
 11月から6回連続で行う新人フォロー研修では、午後の後半は「仕事や職場の悩み解消」セッションを行っている。ここでは職場配属後に感じた困ったこと悩み、問題を書き出し、解決したこと、まだ解決していないことの2つに分けておいてもらう。
 そのまだ解決していないことを各グループで1,2上げて、みんなでその解消法を考える。基本はその問題について自己の「認識(見方)」と「判断」と「行動」をふり返り、役立つようにその3つの面で「変えていく」ことを行う。そこで、様々な気づきが生じる。
 
 内定者フォローを行う時期、既に行っている会社は別として、忘れずに今春に入社した新人フォローも実施しよう。
 
 昨年、私どものお取引先で、その年に総務部に配属された新人(女性)に、その新人フォローの社内研修を担当してもらった会社があった。それなりに、効果はあったようなのだが、その総務の新人は今年は(1年後輩に)、去年同様では不十分だと問題意識を持った。それで、新人フォロー研修用のトレーナーのための半日研修(というか個人授業、但し新人役で学生をメンバーで参加してもらった)を9月に行った。
 
 10月に入った先日、その彼女からフォロー研修はうまくいって新人から「また行ってほしい」という声が出たという嬉しい報告があった。社内でも熱心な担当者と会社のバックアップや準備があれば効果的な新人フォローアップはできるはずだ。


※新人OJTの育成力を高める診断サーベイができました。〔DLL〕 
 

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タグ:内定者

2009年09月25日

内定者フォローから始まる、新人を一人前にするまでの道(2)

 9月もまもなく終わりですが、今月担当した研修の一つに、毎年この時期に実施しているN社の「エルダー総括研修」があった。
 この会社は、毎年4月に新人1人に対してエルダー(新人の指導相談役)として、1年先輩から入社数年の先輩社員が任命される。新人が職場に配属される月以降8月までが担当期間だ。その終了後に、新人の指導相談役としての行動や成果をふり返り、エルダー自身が成長する機会でもある。
 
 会社の規模に関わらず、入社する新人にとっては、自分が配属される職場、上司先輩、そしてももちろん担当する仕事(業務)が一番の関心事。
 エルダー制度のような明確な役割を任命するのは、ある程度の規模以上の会社が多いようだが、小さな会社でも新人が配属された職場には、世話役の先輩を個別に指名した方が、新人としてはコミュニケーションが取りやすい。
 またフォーマルな役割ではなくても、新人が配属された職場の管理者としては、年代差がある上司の管理者自身ではなく、比較的年の近い先輩にそのような役割を時々してもらうようにする。具体的には、「新人の彼(彼女)は、最近の様子をちょっと聞いておいてくれないか」、「部署の新人と飲む機会があれば、悩みや相談も聞いておいて、何か必要なら私にも報告してくれないか」と、声かけをしていくことも一つの手だと思う。

 そのためにも、冒頭のエルダー研修とまではいかなくても、職場の新人の指導や相談に身近に当たる先輩、OJT担当者への研修や指導のポイントの教材や図書などを与えて勉強してもらうことも効果的と思われる。
 人は「教えることで学ぶ」とよく言われる。新人のためだけではなく、その先輩やOJT担当者自身の成長、人材育成にもつながるわけだ。


※弊社提供の内定者フォローは、こちらから
※新人OJT診断サーベイが新しくできました〔DLL〕。
 詳細は弊社宛お問合せ下さい。info@interfae-h.co.jp

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2009年08月18日

内定者フォローから始まる、新人を一人前にするまでの道(1)

 タイトルは「内定者フォローから始まる、新人を一人前にするまでの道」としていますが、もう少し遡ると、「採用から始まる〜」とした方が、より本質的な課題提起になるのかもしれません。
 
 8月お盆休みも終わり、来年の新人を採用した企業の経営者や人事担当者は、その内定を出した入社者予定者へのフォローに取組む時期となってきています(同時に定期的に新卒採用をしている企業は、2011年採用の計画も始める時期にもなっています)。

 採用自体の課題はともかくとして、採用選考から内定、そして入社までの時期は、学生(内定者)から見ると、自分の選択が間違えではなかった(逆に言えば正解であった)ことの証拠集めをしたい時期ともいえます。つまり、「これでよかったのだ」と安心したいのです。

 自分の選んだ会社、また決定を後押ししてくれた採用担当者、責任者(課長、部長)、そして社長(会社)は、本当に採用を歓迎してくれている、ということを実感したい。また、来春の入社を目指して、過不足のない(あまり負担過ぎない、しかしあまりにも何もないでもない)フォローを期待している。

 もちろん学生(内定者)の中には、入社してから頑張るので、それまでは放っておいてほしいという人もいないでもない。それは、士気が高い、低いという問題ではなく、そういう考え方(タイプ)なのです。

 そこで、会社として内定者のフォローについては、内定後の半年に会社あこんなことを期待している、ということを明確に伝えることが大事。そして、だからこんなフォロー(フォロー研修や懇親会、教材の提供・感想提出、課題図書とか、自社へのアルバイト経験など)を用意しているよと、目的と共に内定フォローを行うことが大切です。

 内定者のフォロー教材が立派だから、毎年やっているからだけではなく、何のために、何を期待しているのかを伝えることが必要なのではと思うのです。
 意味・目的があって、だから会社としてこんなフォロー(教材や機会をつくる)というように「目的+手段」ということを理解・実感してもらうことが、既にこの段階から必要なことなのですから。

 ということで、少なくとも不安一杯ではなく、会社は期待してくれてる、歓迎してくれている(と言う程度の関心を寄せて)、前向きな気持ちで来春の入社を迎える、そんな内定フォローをまず始めていきましょう。

弊社提供の内定者フォローは、こちらから


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2009年06月02日

次世代リーダーの育成〜先月の企業の人材育成についての対話、相談から

 先月(2009年5月)訪問してお話を聞いたり、相談に来られた企業の人材育成担当者3名(食品会社の総務部長、医薬品会社の人材開発室長、そして採用情報会社の人事戦略マネージャー)の共通テーマが、「次世代リーダーの育成」であった。

 3つの会社は業界や企業規模は異なり、また創業経営者(一代目)の会社が2つ、残りの一つは、創業から数世代を経て合併もして大きくなっている会社。どちらにしても企業が創業して成長させた経営者、また大きく発展させた経営者の世代の後には、その次の世代へ承継が大きな課題となる。
 中小企業もそれなりの規模の企業も、そしてもちろんグローバル企業も同じく「次世代リーダー育成」は重要テーマになってきている。

 中小企業の場合には、「次世代リーダー育成」というより「事業承継のための経営者育成」又は「次世代経営者への交代準備」というコトバの方がぴんと来るかもしれない。

 次世代リーダー(経営者)育成のための研修プログラムというのもある。また、研修ではなく、事業の修羅場を経ないと経営者にはなれないということで、実際に小さくとも事業(或いは拠点)の責任者ポストにつかせたりして、新規事業や市場開拓に取組ませる。中には、他人の飯を食わせるという手もある。

 その意味では、いかに経営課題の解決といっても、ケーススタディや経営戦略や財務・人材組織マネジメントのお勉強的な研修では、あまり役立たないだろう。知識はあるに越したことはないが、先に頭でっかちになっても実践では効果を発揮しない。

 広い意味での「アクションラーニング」的なアプローチが有効な手段の一つといえる。現実の経営課題や事業課題の行動計画を作り、実践し、結果をふり返り、結果だけではなくプロセスはもとよりリーダーとしての自分自身を(姿勢・意欲、思考判断力、知識・情報面、人的ネットワーくなど)深く内省・省察して、次なる試行(行動計画)に活かす。
 そのプロセスをまわしていきながら向上(レベルアップ)を図る。スパイラルアップ〜蚊取り線香を上から吊るように、ぐるぐる回りながら上に伸びていく〜を図るのである。

 そのためには、現実課題と人(又はチーム)から学ぶことが重要なポイントだ。ここでいう人とはコンサルタントや研修講師のことではなく、社内の上司、同僚、部下であり、社外(異業種)の経営者、幹部である。

 その関係する人と、深い「対話」を通して、また協働して「実践行動」に取組み、一緒にふり返るという「チーム学習」により推進される。ここで必要なのは、そのような対話や協働的実践、ふり返りの促進される場をつくることのできるコーチやファシリテーター的存在である。次世代リーダー(経営者)となる人自身が自ら学べる環境づくりを出来る人であって、指導・教示する人や解決策やアドバイスを与えるコンサルタントではない。

 「次世代リーダー(経営者)育成」については、また継続して考え、実践していきたい。
 ブログ読者の方々の感想やコメントも是非お寄せ下さい。


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2009年01月26日

平成21年人材育成・組織開発のあり方を考える(ご提案)

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平成21年も1ヶ月がまもなく終わろうとしています。

皆様の会社で、今年の「人材育成・組織開発」の目標や計画は既に立てられたでしょうか?
新年度開始が4月の会社も多いでしょうが、新年度の計画では、何を変えようとしていますか?

私は、『チーム(脳)力の活用』をキーワードに、人材育成と組織開発の変革を進めることを提案したい。

ILM07018.JPG昨年クライアントH社で実施の「問題解決研修」、電気工事会社D社の「女性社員研修」、今年1月の食品メーカーN社の「一般職レベルアップ研修」の3つの研修で発見したことは、ごく普通の社員がダイヤモンドの原石のような知恵やアイデアを持っているということです。

そして、その知恵やアイデアは、一人ではなく少なくとも4,5人以上のチームでの対話(傾聴・質問・合意)を通して、現実的な課題解決や目標達成の行動計画までに創造されるのです。


続きを読む

2008年11月03日

職場で問題解決しよう!〜問題解決が進む会議とは(4)『見える会議』

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前号では、『解決会議』について、その特徴、メリット、進め方を述べました。
(前号の内容は⇒こちら) 

今回は、3つの会議手法の最後『見える会議』についてその特徴を述べていきます。

『見える会議』は、通常口頭でのやりとり(「話す」と「聞く」)だけで進む会議が多いのですが、そのやり取りの内容を全員が共有できるような形にして進める会議です。

具体的には、カードや白紙(A4又はA3用紙)、そして模造紙やボードなどを活用します。つまり文字(文章)や図(図解)などを活用することです。

見える会議のメリットを以下に上げます。
@参加者各人で問題について個別に考えた上で、全員で共有化する。
A問題の事象を書き出して、その関連性を明確にして根本的な原因を発見できる。
B目指す目的・目標の達成を妨げる支障・障害を明らかにして除去することができる。
C目標を実現するための最適な戦略・戦術を構築していくことができる。

進め方には多様な展開方法ごありますが、一例を下記に上げます。

■見える会議例:「問題解決」について全員で考え、納得する結論を出す手法

1.議題(課題・テーマ)の説明
 
2.個人で考える(書き出す)
@テーマや問題について疑問や確認点をA4の紙にたくさん書き出して、読み上げて発言(質問)する。
A問題について理解できたら、解決策のアイデアを出来る限りカード(ポストイット:1枚1件)に書き出す。(教示例「10個以上書き出してみてください」)
B出てきた意見・発言内容をA4の紙に整理して(要約、一番のポイントを書く)発表する。

3.グループでまとめる
C書き出した紙(カード)を発表して模造紙に書き出す(又は貼り出す)。
D同じものをグループにまとめる。⇒タイトルをつける。
Eさらに意見を出す(カードを追加する)。

4.合意できる結論(まとめ)をつくる
F上記2.でまとめたものを再検討するために、A4の紙に質問や留意点を書き出す。
G順に発表して、お互い答える。全ての質問や留意点に回答ができたら終了。

以上は一つの手順例ですが、その他、社内会議でこの書き出し法(見える会議)は、部分的にでも活用できます。

見える会議の手法を活用することで、一人一人が先ず自分で考え、自分の頭を活用して質問や意見を出し、多様な意見が出てきます。その上で因果関係や共通性をまとめるなどの関係を整理して、全員の共有化を図りながら会議を進めていくことができます。


以上、3回にわたって紹介してきました『質問会議』『解決会議』『見える会議』の3つの会議手法を体験的に理解・学習していくセミナーを11月より開催いたします。
セミナー案内はこちら

■関心をお持ちの方は下記メールは、又は弊社サイトから【3つの会議資料又は体験会案内希望】と記して、お問合せ下さい。
info@interface-h.co.jp

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タグ:3つの会議

2008年10月14日

職場で問題解決しよう!〜問題解決が進む会議とは(3)『解決会議』

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前号では、『質問会議』について、その特徴、メリット、進め方を述べました。(前号の内容はこちらへ) 
今回は、3つの会議手法の2つめ『解決会議』についてその特徴を述べていきます。
(※前号では『解決推進会議』と記していましたが、『解決会議』に改めました。また、3つめの『見える化会議』は、『見える会議』とあらためます)

『解決会議』は、その名前からも分かるように、問題を解決する会議です。但し、これまでの問題解決と少し違うのは、問題についてほとんど議論したり、原因追究や要因分析をしたりは、しません。

することは、課題(何とかしたいこと、解決したいこと)を議題にあげて、目指す姿を明確にして、現状の確認(これまでの取組み現状の進み具合)し、後は解決の具体策をひたすら出し合います。

この『解決会議』は、大変明るく、前向きな会議になるのが特徴です。
その他、『解決会議』のメリットは、
1)自分一人では、思いつかないような解決策、実行策のアイデアやヒントがたくさん得られる。
2)自分自身での考えを別な視点や多様な視点から、よりよく見直すことができる。
3)自分で決めて、出来そうな気持ちになって行動する気になる(ヤル気が出る)。

などなど

『解決会議』での提起される議題(問題、課題)は、基本的にはある人がその主体者(当事者)として取組むもので、その他のメンバーがサポートしていくと言う方式です。

その意味で、可能ならば社内で実施する際に同じ職場の人だけではなく、他の部署の人もメンバーには入るとより効果的といえます。
もちろん、同じ職場の中でも持って行き方で十分に効果を発揮することもできます。

会議のステップは次の5つです。

(1)課題提起:提起者【主役】が2,3分で課題を説明する。
(2)質問タイム:メンバーが質問をして課題を明確にする。ポイントは次の3つ。
@問題について現状やこれまでの取り組み状況、前進している点などを質問する。
Aその問題が解決された姿や目指す方向性を明確にする質問。
B解決のために活用できる資源(協力者、これまでの経験、成功例、問題が起こらない時、ノウハウなど)を聞く質問。
(3)OKメッセージ:主役について肯定的なメッセージを伝える。本人の良い点(態度、印象、行動など)や激励・賞賛など。
(4)サポート&傍聴タイム:メンバーは、課題の解決に役立つ意見、アイデア、ヒント、具体策などを順次発表し、一回りしたら自由に思いつくことをどんどん発言する。その際、議論したり、他のメンバーの意見を否定したりはしない。
この間、主役は横を向いて、耳だけ参加(ただ黙ってメモを取りながら聴くだけ)。発言が出なくなったら次へ。
(5)主役の発表タイム:主役がサポート&傍聴タイムの感想と実際の行うこと(スモールステップ)を一つ以上決めて発表、歩例を言って会議終了。

以上の進め方は「ソリューションフォーカス」のミーティング手法「リフレクティングチーム」に基づくものです。

実際のこの『解決会議』と前号でお伝えした『質問会議』の進め方を体験的に理解・学習していくセミナーを11月より開催いたします。
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2008年09月21日

職場で問題解決しよう!〜問題解決が進む会議とは(2)

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前号では、『現実の問題解決に取る組研修』で活用しているミーティング手法をもとにした『職場の中で問題解決が進む会議』手法を3つあげました。

1.『質問会議』
2.『解決推進会議』
(※前号では『解決支援会議』と記しましたが、支援⇒推進、に改めます)
さらに上記2つの手法を含め、その他もミックスした
3.『見える化会議』
(※前号では『質問+解決支援+カード(書き出し)活用会議』と記しましたが、この名前は長いので上記に変更しました)

今回は、この中の『質問会議』について述べていきます。

この『質問会議』はその名前のとおり、「質問」のみで進める会議です。
通常会議では『「意見」はないのか?』、『積極的に発言(意見)を出さないと会議に参加した意味がないぞ!』などと言われます。
確かにただ黙って聞いているだけでは、会議の議題についての情報収集や理解が進んでも、会議に積極的な貢献をしたとはいえません。

もちろん『質問会議』でも積極的な意見は出てきます。ただし、最初から意見を出すのではなくて、「質問」に対して答えるときに意見が言えるというものです。

この『質問会議』のメリットは、
1.問題提起者の本質的な問題(焦点を当てるべき問題、真の課題、中心的要因など)が明確になること。
2.参加者全員が問題点を共有化し、効果的で適切な解決の具体策が出ること。
3.提起者本人にとって、問題が明確になりまた参加者のサポートを得て実行する気になること

などです。

『質問会議』で提起される問題(議題)には2つの種類があります。
一つは参加メンバーの一人(各々)が直面している現実課題(問題)を順番に提起して解決を検討する場合〔マルチ:複数各々の問題〕。
もう一つは、参加メンバーやその所属する組織において共通の問題(異なる組織のメンバーであっても、共通関心事の問題)を検討する場合〔シングル:共通する一つの問題〕。

どちらにしてもメンバーの一人を問題提起者としてスタートします。
(シングル問題の場合は、その問題について一番詳しいかつ解決の当事者になるメンバー;この場合は問題提起者を複数名にするケースがある)

会議のステップは次の7つです。
(1)進め方確認:『質問会議』のルール確認、規範設定
(2)問題提起:「問題(議題)提起者による説明(簡潔に)」(2、3分程度)
(3)質問タイム:「提起者の説明後、その問題を明確にするために質問する」(15〜20分)
(4)問題の合意と目標設定:「本質的な問題の定義と共有化(合意)をはかり、目標設定をする」(10分程度)
   @メンバーがそれぞれ考える本質的な問題を紙に書く
   Aメンバーが発表し、最後に提起者が発表。その後提起者が他のメンバーの発表も含めて再検討して、まとめて発表し、合意をとる。
   B合意後、その問題が解決された姿の目標を設定する
(5)行動計画:「設定された目標を実現するための具体策、行動計画を考えるための質問をする(又は紙に書き出す)」(5〜10分)
(6)行動計画の決定:「質問で出された(又は紙に書き出した)具体策やアドバイスから提起者が行動計画をまとめ、チームで承認する」
(7)振り返り:「この『質問会議』で気づいたことや学んだこと、今後役に立ちそうなことを、提起者からメンバー全員発表する」

以上が『質問会議』の進め方の7ステップです。

この進め方は「アクションラーニング」のミーティングセッションに基づくものです。

実際に『質問会議』の進め方を理解していただくために私どもでは、
アクションラーニング(質問会議)実践会や体験会を定期的に行っています。
■関心をお持ちの方は下記メールは、又は弊社サイトから【質問会議資料又は体験会案内希望】と記して、お問合せ下さい。
info@interface-h.co.jp

■今月20日には、そのものズバリの書名『質問会議』(清宮普美代著、PHP)が発売されます。

■サイト、ブログでは下記をご参照下さい。
「アクションラーニング・プログラム」
「アクションラーニングを体験しませんか?」
「NPO日本アクションラーニング協会」

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