第23回中核リーダー育成セミナー【６月23日・24日】ご案内

第23回中核リーダー育成セミナー『変革の時代におけるリーダーの能力開発』を
2025年6月23日・24日
の2日間の通いセミナー
で開催致します(札幌市内)。

各企業の次代を担う中核リーダー(中堅社員・職場リーダー・若手管理監督者)を対象者としてモチベーションアップとスキルアップ、自己成長を図る最適の場です。

毎年、異なる業種・職種の30歳代を中心に、20代後半〜40代の会社、職場の中核となるリーダー同士が参加して、刺激ある新しい出会いを通して、相互研鑽と情報交換・交流を深めていきます。人事・採用・研修の責任者、担当者の方にも面談や育成のレベルアップが図れ、役立つセミナーです


■セミナー実施概要

研修日程：2025年６月23日(月)･24日(火)の２日間
　　　　　＊1日目：23日９時半開始〜17時終了、
　　　　　　　　　 懇親・交流会：17半時〜19時半
　　　　　＊2日目：24日９時半開始〜16時半終了

研修会場：道特会館　６階中会議室
　　　　　 札幌市中央区北２条西２丁目２６番
　　　　　 （仲通り東向き）電話　011-251‐8506
　　　　　＊地下鉄　南北線「札幌駅」　下車徒歩　3分
　　　　　　地下鉄　東西線「大通駅」　下車徒歩　5分
　　　　　　JR札幌駅　下車徒歩　5分
　　　　　＊地図はこちらです(クリック)　

参加対象者：企業、団体の中堅社員、リーダー、若手管理
　　　　　 監督者クラス（主に20歳代後半〜40歳前半）

参加定員：16名（定員になり次第締め切ります）
参加費 ：48,000円（セミナー費・昼食費・懇親会費を
　　　　　含みます／消費税別）

最新の課題解決とチーム学習の手法
「アクションラーニング(質問会議)」実践セッションや
「ソリューショフォーカス(解決志向)」によるコーチングの
スキルアップ、
「真・報連相(情報共有マネジメント）」、自社のプレゼンテーションなど、リーダーとしてのレベルアップに格好な機会です。


６月のセミナー終了後にフォローアップ(メーリングリスト・グループ掲示板やフォローアップ1日研修〔令和７年10月頃実施予定〕)のプログラムも用意されております。

詳細の内容・申込については(以下をクリック）
「第23回中核リーダーセミナー」ご案内.doc
◎申込書は3枚目にございます。

問い合わせは⇒こちらへ

次代を担う中核リーダー育成のために本セミナーをご活用いただきますよう、ご参加をお待ちしております。

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この5カ年の変化と今後の変革

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人材育成・人事組織コンサルタント�潟Cンタフェースの情報提供メールマガジン年末年始号（2024.12.23）で『この５年間の変化とこれからの変革についてのアンケート』を取りました。

十数名の皆さまからご返答を戴き、その内容を要約して以下にご報告いたします。

■アンケート１　【５年間の大きな変化】
2020年(令和２年)から2024年(令和６年)の５年の間で起こった変化の中で、あなたの仕事や職場で大きく変化したと思う事柄を3項目迄お書きください。　

回答が多かったカテゴリー順です（内容を項目又はワンセンテンスで要約）。

１．コロナ禍の仕事への直接・間接的的影響

�@コロナ禍での仕事の激減
�Aデジタル化の急進、DX化による業務の進め方が変化
�B対人的接触のある機会の減少
�C研修が一時全てストップ、その後オンライン化、現在は集合
　対面に戻る。
➄情報把握の方法が変わった(PCやスマホが一人1台渡されて
　情報共有の仕組みが変化）。
�Eテレワーク(在宅勤務)可能になり、どこにいても職場と同じ
　環境で仕事ができるようになった。
➆ZoomなどWEB会議システムも活用され、遠方でもまた時間
　調整して打ち合わせや研修が可能になった。
➇単身赴任者が週末前後に「テレワークと言う名の休暇」を
　とっているという悪用されているようなケースもみられる。
➈WEB会議の増加で出張機会の減少。移動時間なくどんな場所
　からも参加できるメリットと参加者と直接顔を合わせられな
　いデメリットがある。

２．個人的な仕事環境の変化

�@一人管理職で仕事をしていたが、新卒採用で部下が出来た。
�A管理職へ昇格したが、係長兼務で両方の業務が並行で必要と
　なった。
�B20代、30代の若い職員の退職やメンタルの問題で組織内で
　長期休暇が増えている。
�C部署が変わりこれまで関わっていない業務に従事し、その
　ことで考え方(発想)が変わった。
➄トップが変わり、変わったことで新しい事業が増えてきた。
�E管理職になって、やることが増えて大変です。

３．少子高齢化による人材不足や採用後の定着(退職)問題

�@就業人口の減少が進み、人件費の高騰もあり人材確保が難し
　くなっている。
�A“〇〇ハラ”問題や労働時間の厳守により雇用側として頭の痛
　い問題が増加
�Bすぐ辞める(注意すると辞める、異動させると辞める)若者が
　増加
�C定年延長(それに伴い役職定年)での雇用延長者のモチベー
　ション低下の問題
➄管理職を目指さない社員の増加

４．コロナ禍の生活への変化

�@オンラインや配達による購入が圧倒的に増加した。
�A宅配ポストや不在時ロッカーの利用で不在時や体調不良でも
　宅配依頼ができ、配達員の皆さんの負担も軽減された。


■アンケート２　【主体的に創る”変革”】
前項のアンケート1に書かれた5年間の”変化”の中で、自ら”変革【主体的に変化を創っていく】”すべき(したい・出来る)ことは何ですか？

１．個人的な変革

�@安心して仕事を任せられるような指導をする。
�A年上であり先輩である部下への接し方を模索中。
�Bついつい発する愚痴をポジティブに前向きに転換し、その
　意識の輪を広げたい。
�Cデジタル化の恩恵を受けつつ、その代わりに不足したコミュ
　ニケーションを補うことを意識してコミュニケーションを図
　りたい。
➄集団的行事でコミュニケーションを図ることから、日頃から
　日常での声掛けや見守りで個別コミュニケーションをとる。
�E部下とのコミュニケーションを多くとる。
➆自分の意見をぶつける。

２．デジタル化（DX）における変革

�@デジタル化で遠隔ビジネスを生み出す（ネット販売ビジネス
　が伸び、スーパー等リアル店舗が伸び悩む）。
�A多くの業務の効率化（下記項目既に実行済）
　＊電話発信業務の自動化（オートコール）
　＊OCRの導入（読み取り後一括入力）
　＊RPA・マクロによる集計業務の自動化
　＊会議システムの導入（場所を選ばずに会議に参加）
�B最近話題となっているDXについてワーキンググループを
　つくり、話し合いの実施。
�C事務管理のDX化のみならず営業活動のDX化（個別の電話
営業からSNSやネットを活用する営業活動の具体的展開)。

３．事業や業務の変革

�@時代の変化に合ったニーズの見直し（”密を避ける”から”密を
　取り入れる”へ、又流行りの「なぜ」を分析）
�A会議などへの参加方法の変化
＊積極的に対面による人づくりを行うよう野伝えていきたい。
一方で対面以外での人間関係の構築を考えていきたい。
�B仕事の属人化から共通認識や共有、仕組みづくりを図る。

４．組織の変革

�@組織としてのハラスメントへの対応が急務（社員が安心して
　仕事ができる環境改善）
　＊カスハラへの組織的対応を進める
�A個別の育成も大切だが、組織メンバーの相互の関係性を高め
　率直な話ができる風土、雰囲気を意識する


今回のアンケートの回答者は、経営者（社長）から、部長・課長、担当者迄、またコンサルタントからサービス業、金融業、自治体職員まで多様なメンバーでした。

読者の皆さまのこの「５年間の大きな変化そしてこれからの”変革”」はどのようなものでしたか？

各々の視点からの意見を参考にして、考えて、そして変革の行動を一歩ずつ進めていったはいかがでしょうか。



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中小企業の人材不足、定着問題を解決する診断「FIT」ご案内

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弊社はこれまで人材育成・組織開発の実施や人事制度構築にあたって組織サーベイや社員意識調査を実施してきました。

今回は中小企業の人材不足（採用・定着）問題を解決するための診断「FIT」のご案内です。

(１)診断サービス名：採用課題診断ツール「FIT」
システムレス・ 専門知識不要・低コストで簡単導入、採用力の向上と離職リスクの低減を図る分析とそれに基づいて、課題把握と具体的提案ができます。
また、採用課題をメインテーマで開発・提供している「FIT」は目的・対象層によって、社員のモチベーションについての意識調査としても活用できます。

(２)主要機能の特徴
◇システム導入不要の調査専用アプリケーション
各社専用に発行されるQRコードを使用し社員の持つスマホで手軽に調査が可能なWEBアプリを提供、回答戴きます。
〇1回使いきりで平均3分の回答時間で負担なく回答できます。

◇匿名アンケート
人事の専門家監修で作成した約30問の厳選されたアンケートにより従業員の「本音」を掴みます。

◇分析機能
➀信頼性分析:社員の回答データの信頼性をAIが分析し、
　結果をレポートにまとめる
�A会社の強み・弱み分析：回答データから会社・仕事の
　魅力度や強み・弱み認識を分析する
➂モチベーション分析：回答データから会社・仕事に対す
　る対象社員の満足・不満足要因を分析、動機づけ要因を
　掴む
�C高モチベーション人材分析：自社に対して非常に満足度
　の高いグループ（高モチベーション人材）を特定し、
　満足度の低いグループと比較して、採用上の強みや弱み
　（課題）を特定する

◇自動レポート出力
　PDF、PowerPoint形式でのレポートを自動生成

(３)解決する課題と実施のメリット
➀採用のミスマッチ解消
　自社の強みや弱みを明確化し、採用のミスマッチを低減す
　する具体策を検討できる。
�A離職リスクの低減
　従業員のモチベーションや離職リスクの要因を早期に把握
　し、適切な対策を講じる。
➂導入コストの低減
　システム導入が不要で、低コストでの診断が可能です。

(４)弊社(インタフェース)の本質課題把握と具体的提案
　コンサルティング
　FIT診断の分析・把握で明らかになった課題に対して以下のカテゴリーでの具体提案とその実施が可能です。

➀本質課題把握解決ミーティング
担当部署・責任者、担当者他関係者チームでデータ分析
結果から把握された課題の本質を把握し具体策を作成す
る解決チームミーティングを実施します。

�A採用広報サービス
道内人材採用支援会社と提携しての戦略的提案

➂採用選考支援サービス
採用基準の作成から、適性検査の提供、採用面接手法の
指導支援

�C新人導入・育成研修
入社前の内定時から入社時、フォローまでの新入社員研
修プログラムの企画提案・実施

�D新人の成長支援プログラム〔仕組み〕作成コンサル
ティング：【ステップアップリスト＆育成ガイド】
＊新人が〔担当職種〕での一人前、職場リーダー、マネ
　ジメント層になるまでの《重要業務（専門知識・活用
　スキル）》、《マネジメント知識・スキル》、《取組
　姿勢・態度》の３側面で各社（各業界）、各職種に合
　った育成評価要素と『自育』・『共育』による育成シ
　ステムを作成します。
＊具体的な内容についてはこちら↓
「ステップアップリスト＆育成ガイド」とは

その他個別課題についてのコンサルティングや研修・
トレーニングも企画提案・実施ができます。


採用課題診断、モチベーション診断「FIT」についての
詳しい内容についてのお問い合せは、
　　⇒こちらから（クリック）

又は、以下までご連絡下さい。
Eメール：info*interface-h.co.jp（＊を＠に替えて送信
下さい）



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「学んだことを現場で活かせる研修」づくり

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「学んだことを現場で活かす研修」づくり

私が研修を実施する際には、企画者（プログラムコーディネーター）、そして実施者（講師、トレーナー、コーチ）として、さらにクライアント(研修発注者)の要望によっては、研修後の職場実践迄のフォロー、時には、職場実践される仕組みづくりや評価制度のサポートコンサルタント迄の役割を担っています。

「学んだことを職場で活かすことのできる研修」づくりをどのようにしているか、講師の立場で実施している具体的な方法をお話し致します。

研修を受講する時は、対面の集合研修であれば日常の仕事の現場から離れて研修会場に集合します。
オンラインでの受講であっても職場からは離れた場所での参加となります。

ＯffＪＴの研修では、職場と離れ、いつも仕事をしている職場の同僚とは違うメンバーで行われることが多いわけです。

日常の仕事や職場と切り離された研修で終始してしまうと、職場での実践に結びつきにくくなるというデメリットがあるといえます。
その反面この職場とは離れた場所で行うこと、いつもと違うメンバーで一緒に学ぶことは、視点や視野を広げるというメリットもあります。

その両面を踏まえて、職場や実際の仕事に活かされる研修にすることが重要となります。

研修スタート時のオリエンテーションでは、主催者（企画）側の研修目的を伝えるだけではなく、受講者各人が、自分自身の研修受講の目的（何を学びたいのか、解決したいことは何か、等）を自ら考え、作成して主体的に研修に取り組んで貰うようにしています。

研修の主役は受講者一人ひとりなのです。
具体的には、研修シート『学び・活用のヒントメモ』に「自己目的」を考えて、記入して貰います。

また、研修シート『学び・活用のヒントメモ』に記入した「自己目的」の欄の下に研修の各セッションで気づいた事、学んだ事・ヒントになった事、職場で実践する事などメモして貰います。

研修では研修内容の学習に入る前に、受講者各人が自分自身と職場の振り返りを行い、グループ内で現在の強みや成果、そして弱点や課題を共有した上で、次のステップに進んでいきます。

事前課題では、振り返りのための準備を行っていただきますが、テーマに応じて課題内容（設問）を変更していきます。

研修実施方法は、基本的にレクチャーは半分(以下)で、体験実習（個人ワーク、グループワーク、ペアワーク：対話実習等）が半分(以上)です。

問題解決の事例や既存の教材を用いることもありますが、受講者の方々には実際の現場で直面している具体的な課題を提起していただき、それらを解決する手法を用いて、受講者自身が課題解決のミーティングを進行します。

実際の職場で直面する課題に取り組むことで、研修は具体的な問題解決に直結します。

研修で作成された行動計画は、習得した知識とその成果を反映し、研修終了後すぐに実践に移せるようになっていきます。

参加メンバーの多様な現実課題の解決から学ぶことがたくさんあります。

対話実習では、相談の場面で質問を通じたコーチングを行い、互いに学び支え合います。
ミーティングやコーチングは単独ではなく、他のメンバーと共に思考を深める実践的な活動です。

社会の変化が速い今日では、価値観や考え方が多様化しており、一つの正解に限定されない世界になってきています。

今後、さらに増大し多様化する業務に対応するためには、全ての課題に対して自ら考えると共に職場のメンバーと協力して考えて、解決策を見出す能力を養う研修が必要です。


私は、受講者が日々の業務で具体的に活用できる実践的なスキルを習得し、それらの成果を受講者が職場での実践と振り返りを通じて、実際の成果につながることができる研修になるために、自身も振り返りながら日々の研修を実施しています。




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２０２５年卒採用活動の最新状況【2024年4月】と内定者フォロー

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１．2025年採用動の現状と内々定率について【４月で北海道の内々定率53.6％】

2025年卒業予定の大学生・大学院生の4月時点での内定率は64.3％、就職活動の継続については未内々定者・内定保有活動継続者ともに「6月末」が最多となっています(マイナビ　キャリアリサーチＬａｂ　https://career-research.mynavi.jp/column/20240408_71929/#i　)

2025年卒業予定の大学生・大学院生の4月時点での内定率を文理別では、文系（５７．２％）よりも理系（７５．６％）のほうが現時点での内定率が高いという結果になっています。

地域別では、北海道は５３．６％、一番高いのは北陸で７０．５％、一番低いのは九州で５２．７％となっています。

２．６月以降の採用活動の要「内定者フォロー」について

このような採用活動の中では、内々定を出すだけでは採用活動は終わりません。
まだ採用者数迄の内々定が満たされていない場合には、説明会や様々な場面での面接や選考等での採用活動を継続しながら、６月以降は「内々定」を出した内定者へのフォローが必要とされます。
これからは、１０月１日を目途として自社への入社の意思決定(確定)をしてもらうための内定者フォローが非常に重要となってきます。
最終のゴールは、2025年4月に入社です。

内定者フォローは、以下の様な流れで具体的な方法を展開していきます。
１）内々定通知：採用をきめたら、内々定通知(又は口頭での通知)を送ります。この段階で内定者フォローが始まります。

２）座談会や会社見学：社員との座談会や会社見学を通じて、会社の業務内容や雰囲気等を理解して貰います。

３）内定者懇親会：内定者同士や先輩社員と交流する懇親会が開催されます。早めの段階では会社に来ての先輩と懇談、その後懇親会。時期が後になると内定者同士の懇親会を開催。

４）内定者フォローツールの活用：継続的な接触で入社の意思確定を促進する入社前の知識や意欲を向上させる、等のねらいがあります。

５）入社前課題：業務に関連する課題を与えて、入社前の準備をして貰う。

６）内定者研修：入社前研修が実施して、必要なスキルや知識を身につけて貰う。

以上のような方法で、内定者の入社の意思確定と共に、入社前に社会人としての意識を醸成し入社後スムーズに業務を開始できるようサポートしていくことができます。

※詳しい内容は下記サイト（ブログ)をご覧ください。
『フレッシャーズ・コース2025』、５月販売スタート: インタフェース TOPICS (seesaa.net)　※パンフレットもこちらでご覧になれます。


３．効果的な内定者フォローツール『フレッシャーズ・コース2025』

ダイヤモンド社の『フレッシャーズ・コース2025』は、入社前の不安を期待と意欲へ変えるため
�@内定期間をしっかりフォローをして、内定辞退の未然防止する相互コミュニケーション、
�A内定者の不安を解消し社会人への意識転換
➂雑誌感覚(WEB版もあり)の学びで入社前のスキルアップ
�C入社後の導入教育との連動（新入社員研修教材としても活用可能）
の４つもねらいを効果的な内定者フォローのツールです。

経済誌出版社として、最新の経済環境や企業経営を踏まえ毎年バージョンアップされています。
(弊社はダイヤモンド社道内代理店です)


※詳しい内容は下記サイト（ブログ)をご覧ください。
『フレッシャーズ・コース2025』、５月販売スタート: インタフェース TOPICS (seesaa.net)　※パンフレットもこちらでご覧になれます。

※『フレッシャーズ・コース2025』に関心をお持ちになりました方は、以下アドレスにご連絡ください。ご希望の方には見本誌を送付致します。
　info＊interface-h.co.jp　五十嵐　知美　宛　＊を＠に入れ替えて送信下さい。

※弊社では、上記以外に内定者研修(入社前教育)いついても企画提案・実施もしております。
ご紹介の『フレッシャーズ・コース2025』他内定者フォローについて、ご希望がありましたら、オンライン（zoom）でご紹介・説明、相談にご対応いたします（約３０分：無料）。



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令和６年度新サービス『人材育成・組織開発・人事制度 相談サポート』スタート

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令和６年度新サービス『人材育成・組織開発・人事制度 相談サポート』スタート


私どもインタフェースは、企業・団体の新入社員から経営幹部迄階層別研修等の【人材育成】、
サーベイによる組織力診断やアクションラーニングによる
【組織開発】、
人事評価制度等の【人事コンサルティング】
の３つを柱に事業展開をしております。

今年度からは、この【人材育成】、【組織開発】、【人事組織コンサル】をべースとして、経営視点での人材組織人事《相談サポート業》の展開をスタートします。


《相談サポート業》とは、
個別ニーズ・課題に対しての研修プログラムや組織開発、人事コンサルティングの提案ではなく、
人材育成・人事組織面での課題について経営視点での取組みの相談を受けて、１年〜３年単位で課題の整理解決の方向性の検討、又は課題への様々な具体例の情報提供等のサポートを行うものです。

具体的には、エクゼクティブ（マネジメント）コーチングをベースに、カウンセリング・アドバイジング等の各種手法や情報提供、プランニング等で総合的な相談サポート（一緒に課題解決を考える）です。

基本コースでは、年間6回（1回2時間程度）の対面相談（オンライン面談）をベースにして、メール等で情報資料提供や質問回答を致します。

イメージとしては経営者、幹部（人材開発担当役員）の年間契約のお抱え人材組織開発専門部長（あるいは相談役・顧問）です。

現在外部の研修会社やコンサルティング会社をご利用されている場合には、研修や人事制度コンサルのセカンドオピニオン、サードオピニオンとしても活用できます。


これまでは『アクションラーニング倶楽部』（6ヵ月の経営の現実課題解決プログラム）で経営者・幹部の個別の課題解決をサポートし、その実践を通して経営力の向上に貢献してきましたが、今回はさらに総合的な視野での人材組織課題のサポートになります。

アクションラーニングについては弊社サイトも御覧ください⇒「アクションラーニング」　

※人材組織人事《相談サポート業》の詳細サポート内容・費用については、資料を送付致します。
　以下宛にメールで「人材組織人事《相談サポート業》資料希望」と明記してご送信ください。
　info＊interface-h.co.jp　五十嵐　宛　（＊を＠にして送信下さい）
個別にオンラインでの説明（３０分程度）も致します。


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新入社員の入社前・導入から一人前迄の育成・人財化の７つの戦術

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新入社員の入社前・導入から一人前迄の育成・人財化の
７つの戦術（具体手法）

以下に、インタフェースの２５年の人材育成事業の経験で提供・実施している、新入社員を一人前にするまでの７つの戦術（具体的な方法・プログラム）を紹介致します。

➀内定フォロー研修・育成プログラム

入社前研修の意味合いと内定フォロー（入社を確定させること）の２つの狙いがあります。
内定フォローには、内定者又は先輩社員も含めた懇談会・懇親会や内定者インターン(又は入社前アルバイト）、会社建学、社内報等の定期的な情報提供などがあります。
インタフェースでは、ダイヤモンド社の「フレッシャーズコース」（冊子版とWEB版があります）をご提供しています（2025年版は、2024年5月発売予定）。「フレッシャーズコース」は、入社前の社会人への意識づけ、仕事への動機づけと基本的な知識習得を狙いとしています。

➁新人導入研修

4月実施の新人集合研修のプログラムです。会社によっては3月末に入社前研修として2，3日〜1週間実施しているケースもあります。
インタフェースでは、「仕事の基本（心構え）」、「報連相の基本と実践」、「仕事の進め方」等のテーマで、社会人としての意識や心構えの醸成、実践のためのビジネススキルを体験学習中心に、半日・１日〜3日迄の研修プログラムを企画実施しています。
�Dフォロー研修を実施する場合には、導入研修とフォロー研修を一連のプログラムとして企画して効果的な研修を実施しています。

➂エルダー制度・メンター制度

導入研修後、職場に配属された後に新人に１対１で先輩社員が指導育成を担当する仕組みです。
インタフェースでは、エルダー・メンター役の先輩社員の研修を企画実施しています(１日研修とその後のフォローアップ)。また、エルダー制度やメンター制度の仕組みづくりのサポートコンサルティグも行っています。
＊エルダーは主に業務面での指導育成支援、メンターは仕事の面だけではなく、メンタルやキャリア形成のサポートまでを行います。

➃職場でのOJT実施のための研修

新人が配属される職場の管理者や監督者、リーダーを対象として、新人や若手社員のOJTの基本と実施のための指導育成スキル習得の研修です。ティーチング、コーチング、カウンセリングの基本スキルや報連相の指導、特に相談対応力の実践スキル習得が中心となります。
前項のエルダーやメンターになる先輩社員にも必須とされるスキルが含まれる研修です。

➄新人フォロー研修

新人が職場に配属されてから半年〜１年以内（翌年の新人が入社する前）に新人が入社後それまでの期間での仕事の経験を振り返り、さらに仕事のスキルや取り組み姿勢をステップアップするための研修です。
入社以降の体験の中での悩みや問題の解消・解決を進めて、新人同士の考えや経験を交流することで同期意識を高め、仕事へのモチベーションアップに役立ちます。

➅若手社員研修

新人フォロー研修で新人育成は終わりではありません。
若手社員の定着と戦力化、そして人財化のためには、職場でのOJTと共にOJL（On　the Job Learning：仕事で自己育成）ができる若手社員への育成が重要です。
インタフェースでは、仕事のスキル向上と共に主体的に自己成長できる社員を目指す2年目研修、3年目研修のプログラムを実施しています。
仕事の基本を改めて認識し、実際の職場行動での実践と結びつける研修プログラムで、半日でも複数回での実施（研修⇒職場実践⇒研修）が効果的です。
また、１・2年目研修、２・3年目研修と言う複数年次にまたがる研修を実施して若手社員のつながりを深める研修の実施事例もあります。


➆ステップアップリスト＆育成ガイド

自社の社員が一人前になるまでのステップ（期間は、会社によりますが5年〜10年）を「専門知識・スキル、マネジメントスキル、態度等」で自社の業務(職種別)で具体的に内容を設定した育成ガイドです。本人の自己育成と上司・先輩の指導育成の両面でのガイドとなります。
中堅社員(一人前)以上、管理者までのプロジェクト又はワークショップを通して作成していきます。
新人を一人前にするまでの効果的な仕組みであり、その仕組み作成で、管理監督者、リーダーの新人・若手育成（OJT）のレベルアップにもつながります。

※詳細は以下のブログへ
「ステップアップリスト＆育成ガイド」とは


※新入社員から一人前までの育成、そして『人財化』のための研修（OffJT）や職場内育成支援（OJT）、自己育成（OJL）他の手法や仕組みづくりにご関心がありましたら、遠慮なくお問い合わせください。

お問合せは、こちら迄：info＊interface-h.co.jp　五十嵐　仁　宛　
＊を＠にして送信下さい。


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新入社員導入研修から一人前迄の育成・人財化戦略を考える〜点から線、そして面・立方体へ展開する

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企業・団体の研修のほとんどが集合研修、長くても３，４日、多くは１日、２日、半日の時間。関心が高いテーマであっても、かなり刺激的な内容であってもそれだけで終わってしまうことが多いのが現実です。

「点」とは、集合研修の実施、個人学習をすること等の単発的な学習体験のことです。

「線」とは、それを現実の職場で本人がPDCAサイクル（又はDLTTサイクル）を回して、継続して実践し振り返りをすることです。

「面」とは、本人だけではなく、職場の上司・同僚も本人の実践をフォローしたり、サポートすることを通して、研修で学んだことを互いに職場で学び合い、共有化することです。

さらに「立方体（組織全体）」へ展開するためには、組織にその学習を浸透させるための仕組み・制度も必要になってきます。

この様に研修は、「点」から「線」そして「面」・「立方体」へ展開できることが必要であり、それが生産性の高い、さらには個人力だけではなく、組織力も高められる人材育成となるのです。

新入社員研修を具体例にして考えると４月入社時の導入研修で終えると「点」のまま。

業種や職種によっては、導入研修後に専門職能研修が長い期間で実施する場合もあります。こちらはインプットする内容が多いので期間が長いだけ。

「線」とは、研修で学んだ事を職場で継続的実践をしてその結果を振り返って、次に活かすというサイクルを回すこと。
そのために会社によっては、半年後又は翌年の２月頃、新入社員が入社する前に『フォローアップ研修』を実施しています。

さらに「面」へ展開する方法としては、上下の複数年度の社員が参加する「１，２年次研修」「（複数年度入社の）若手社員研修」等の実施があります。

以下に、これまで上げた研修も含めて「点」から「線」、さらに「面」・「立方体」の人材育成と展開するためのツールや研修手法・仕組み等の具体的内容を挙げます。

いずれも弊社が直接的に実施したり、間接的にサポートしたケースです（一部は、構想中もあります。プラン・企画のみで実施にはまだ至らず）。

１．点から「線」へ
➀職場への報告会「フィードバックミーティング」
➁研修後の行動計画作成とそのフォロー「メールコーチング」
➂研修後3ケ月〜10ケ月後「フォローアップ研修」
➃研修後の実践の共有化「グループメール(メーリングリスト)」

２．線から「面」へ
➀職場での課題解決「上司・職場への報告会」⇒「実践」⇒「実践レポート」
➁現実課題の職場実践「アクションラーニング」(３年目以降)
➂「メンター(エルダー)制度」:「エルダー(育成支援者)研修」
➃「職場ぐるみ研修」(職場のメンバー全員が研修参加者）

３．面から「立方体」へ
➀「複数階層研修」：具体例「１，２年次合同研修」
➁一人前基準「ステップアップリスト＆育成ガイド」作成プログラム
➂「ステップアップリスト＆育成ガイド」活用プログラム
➃「ステップアップリスト＆育成ガイド」による研修プラン
➄新入社員の仕事の基本研修を上位階層者も受講する
「全社員共通テーマ研修」:『真・報連相研修』『解決志向』

上記のご紹介手法・研修・各項目についての追い合わせは、
こちら迄：info＊interface-h.co.jp　五十嵐　仁　宛　
＊を＠にして送信下さい。



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「ステップアップリスト＆育成ガイド」とは

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今回ご紹介する「ステップアップリスト＆育成ガイド」とは、
会社（団体・組織）に入った新人がその職務（職種）で一人前になる迄（さらにはリーダー、管理監督者として優秀な人材になる迄）に必要な『【重要業務・能力（知識・スキル）・態度姿勢】を、ステップ別一覧表と具体的な内容項目で整理し、明示したツール』です。

「ステップアップリスト＆育成ガイド」は、ある食品製造業の会社で管理者の部下指導育成研修のプログラムを企画実施したときの現実課題(ニーズ)に対応して作られました。

その研修企画の際に、単に指導育成手法（ＯＪＴスキル等）を学ぶだけではなく、実際に指導育成する内容項目が組織として共有化されたものでないと成果が上がらないのではないかという課題が出されたのです。

同じ事業部でも、事業所や支店によってまた教える管理者個々人によってかなりバラツキがあるという現状があったからです。

実施した研修は全３回（１日研修を１か月の間をあけて３回の実施）のプログラムで、その後社内でミーティングを行い、３つの事業部門（製造部・生産部・営業部）のステップアップリスト＆育成ガイドを作成しました。

現在は、ステップアップリストの内容項目を基にした「自己評価シート」で半期に一度自己評価をして上司の評価と面談ですり合わせして次の半期の重点課題を明確にしています。

本人は自己開発（自己育成）、上司は指導支援をしてさらなるレベルアップを図るというOJD（On the Job development）のツール・仕組みとして活用されています。


従来型の上司指導中心のOJTではなく本人中心という取り組みがこれまでと大きく異なる点です。

●「ステップアップリスト＆育成ガイド」に関心を持たれた方、資料を送付致します。
※こちら宛⇒：info＊interface-h.co.jp　＊を＠にして送信ください
「ステップアップリスト＆育成ガイド」資料送付希望と下記ご記入の上ご送信ください。
〔ご社名・部署ご役職・ご氏名と連絡先電話番号、送信先メールアドレスを記載〕

それでは、また次回。


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企業・組織が勝ち残るために２つのＸとは、ＤＸとＨＯＤＸ

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DXは、すでに皆さんがよく聞く言葉、直接また間接的に関わっている方も多いことでしょう。

「DX」とは「Digital　Transformation（※）」の略で、
その意味は、
『企業が、ビジネス環境の激しい変化に対応し、【Ｄ】デジタル技術を活用し、【Ｘ】製品やサービス、ビジネスモデルを変革することで、業務そのもの、組織、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること』（経産省の定義）。

※ところでなぜ「変革」を意味するTransformationはＸと略されたのでしょうか。
　trans（超える、横切り）の同義語crossはＸとも表記され、
　Transformation⇒Ｘ‐formation⇒Ｘ　
　と略記されたという訳です。

さて、それではもう一つのＸ、ＨＯＤＸとは何か、
「ＨＯＤＸ」とは、「Ｈman resources & Ｏrganization
Ｄevelopment Ｔransformation(＝Ｘ)」の略です。

その意味は、『ビジネス環境の激しい変化に対応して、経営戦略に直結した人材育成【ＨＲＤ】と組織づくり【ＯＤ】を変革する【Ｘ】ことで新たな強みを創り出して・企業価値を高め、競争上の優位性を確立すること』です。


それでは、このＨＯＤＸとは具体的に何をどうすることなのか、これまでの人材育成〔人的資源開発：ＨＲＤ〕、組織づくり〔組織開発：ＯＤ〕とどう違うのかを次に考えていきます。

ＨＯＤＸには、３つの原則があります。

�T.未来志向の経営理念・ビジョン・方針を考え、その実現に人材育成と組織開発で取り組むこと
�U.３つ（以上）の視点から考えてシナジー効果を生み出すように取り組むこと
�V.環境変化の中で、人・チーム、組織が常に自らが成長していく場・機会を創り出していくこと


今年の６月のセミナーで、以上述べたHODXの意味（定義）と３つの原則の考え方を基にして、企業現実の実践例、及び進行中の企画案、プログラムを紹介しました。

今回はさらにその考えと具体アプローチを整理し、今後皆さまの各企業で活用できる実践的プログラム「ステップアップリスト＆育成ガイド」をご提示してまいります。

それでは、また次回。


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