2008年08月29日

職場で問題解決しよう!〜問題解決が進む会議とは(1)

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前号までは、3回にわたり、最近の人材開発・組織開発の様々なアプローチの中の3つのキーワード「チーム力」「現実課題」「ポジティブ思考」についてそれぞれ述べてきました。

今号からは、職場で現実的に問題解決を進めていくために大いに活用すべき機会である「会議」について一緒に考えてきたいと思います。

会議をしながら研修(人材育成・能力開発)ができたらいいと思いませんか?

私どもの最近の研修は、その多くが『現実の問題解決に取組む研修』です。
これまでの問題解決研修の多くは、問題解決の技法やテクニックを習得する研修であったり、全員で職場でよくある共通の問題(テーマ)に取組んだり、問題解決の計画書フォーマットを埋めることが目的のような研修でした。

『現実の問題解決に取組む研修』は、今職場で実際に起こっている問題を取り上げ、解決行動を実践し、その結果として問題を解決するという成果をあげることを最終目的とした研修です。

この『現実の問題解決に取組む研修』に取組んで4年目のH社の階層別研修では、初年度解決したと言う成果が出た割合が15%であったのが3年目の昨年は50%に上がってきました。

この割合が高いか低いかは見方によりますが、問題解決研修を受けてもその効果があったのかどうか見えない研修と比べて、結果(成果があったかどうか)が分かること自体が大きな前進です。しかも成果だけではなく、参加者全員がその成果とプロセスの振り返りができる仕組みなので、そのことによっても間違いなく前進することができたと言えます。

しかし、まだ100%(全ての参加者に解決の成果が上がった)とまで至っていないので、さらに研修が進化する余地はあります。

この『現実の問題解決に取組む研修』では、行動計画をつくるプロセス(ミーティング手法)で、多様な視点からメンバーの知恵を集め、チームとしての合意を形成します。一人で考えるよりはかなり見通しのついた解決行動の計画ができます。
さらに職場実践をフォローアップする仕組みもあります。

何といっても、職場で行動計画を実践しないと解決に至りません。
行動計画のPDCAサイクルを継続して回すことです。

このように研修で現実問題の解決に取組むことをもう一歩進め、
研修でのミーティング手法を活用して、職場の会議で問題が解決できる
となると、経営者、管理者なら誰でもそれはかなりイケルと思うのではないでしょうか。

そのような『職場の中で問題解決が進む会議』はどうしたらできるのでしょうか。

これまで成果を上げてきた『現実の問題解決に取組む研修』のなかで効果的な3つ手法
「アクションラーニング(質問中心ミーティング)」
「ソリューションフォーカス(解決支援ミーティング)」
「カード活用ミーティング」

上記のそれぞれを職場の会議に応用した
1.『質問会議』
2.『解決支援会議』

さらに3つの手法をミックスした
3.『質問+解決支援+カード(書き出し)活用会議』

この3つの会議手法については、次回にその具体的な進め方やポイントを述べていきます。


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2008年07月28日

『人材開発の新しいアプローチと3つのキーワード、その3「ポジティブ思考」』〔人と組織と地域をゆたかに第10号/平成20年7月28日〕

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第8号(前々号)で、最近の人材開発・組織開発の様々なアプローチの中で3つのキーワードが「チーム力」「現実課題」「ポジティブ思考」だ、と述べました。
 今号では、その3つめ「ポジティブ思考」について考えていきます。

2000年代に入ってから日本の導入された(又は盛んになった)人材開発・組織開発の新しい主なアプローチを列挙します。
「コーチング(コーチ)」
「メンタリング(メンター)」
「ファシリテーション(ファシリテーター)」
「アクションラーニング(ALコーチ)」
「ソリューションフォーカス(ソリューショニスト)」
AI:アプリシエイティブ・インクワイアリー

その他、個人の能力(脳力)開発手法として、
「マインドマップ」

以上の各手法(AIを除いた他の手法は全てセミナー受講や自己学習により習得、実践し活用している)の共通点は「ポジティブ思考」をベースにした「ポジティブアプローチ」といえる。

各手法の内容はそれぞれを指導している主要組織・団体のサイト(文末)を参照してただくとして、「ポジティブ思考」や「ポジティブアプローチ」画有効となる根拠・理由をいくつかの視点から述べてみる。

1つ目として、問題解決の視点からの「ポジティブアプローチ」。
これまで問題とは、トラブルや困ったこと、目標に対して未達又はマイナスという、目指す姿・達成状態と現状とのギャップと捉える「ギャップアプローチ(問題志向)」が一般的でした。

それに対して、現状は次なるステップや目標へ前進している途中であり、また活用できる資源もあるプラス状態であり、常に前進していると考えるのが「解決志向アプローチ」です。

その代表的な手法が「ソリューションフォーカス(SF)」です。
現状や目標とのギャップを問題(マイナス状態)として、その問題状況や問題点を分析し、原因追究をしません。それよりも、達成された状態を明確に描き、そこに到達する可能性、有効な資源、現状までの進歩に焦点を当て、効果的な解決策を見出し、実践することに注力します。
SFは、コーチングでもチームミーティングにおいても、さらには組織開発にも活用されます。

また「AI:アプリシエイティブ・インクワイアリー」という組織開発の手法も同様にチームや組織の強みに着目し、対話を通してソリューション(解決策)を引き出していきます。


2つ目として、上記のAIの中核の技法でもありますが、ポジティブな関係を生み出すコミュニケーションの視点。
先にあげた手法は、ほとんどが対話、特に質問を重視したコミュニケーションが中心です。
意見や主張は対立を生じさせやすいのですが、質問は相互理解を促進させ、共有化や共感を生みまします。

コーチング、メンタリング、ファシリテーション、そしてアクションラーニングの中核スキルは、全て「質問力」です。


3つ目としては、今度は個人が能力を発揮できる状態、つまり頭(脳力)がよく働き、良い考えが出来る状態という視点です。

最初にあげた「マインドマップ」の背景となる脳についての理論で、以下のように述べられています。
人の脳は、緊張状態ではまず本能が働き、生きるための緊急的行動(逃避、防衛又は攻撃)をとる。次に、安心や安定した状態で、脳はリラックスし、人間的な課題解決の働きを始めるということです。
さらに、ネガティブや過去の経験ではなく、ポジティブや可能性を意識することで、より創造的な働きがはじめ、言語脳(主に左脳)や非言語脳(主に右脳)の両方が活動し、最大限に働きます。

つまり、リラックスしてポジティブに考えられる環境(職場の雰囲気や人間関係)が重要なわけです。


最初に「ポジティブ思考」という言葉で述べてきましたが、その意味することは「ポジティブなことやプラスなことをのみ考えなさい」と言うことだけではありません。
ポジティブに考えられるようにしよう、ポジティブを志向しようということまでを含んでいるのです。

今回上げた各手法の主要組織・団体について、文中でも参照サイトをリンクしておりますが、下記にもまとめておきます。

弊社においては、「コーチング(マネジメントコーチング)」「アクションラーニング」「ソリューションフォーカス」は実際の研修やコンサルティングに活用・実践しています。

コーチング⇒「CTIジャパン」
ファシリテーション⇒ 「日本ファシリテーション協会」
アクションラーニング⇒「日本アクションラーニング協会」
ソリューションフォーカス⇒「ソリューションフォーカスコンサルティング」
AI⇒「AIコンサルティングジャパン」
マインドマップ⇒「北海道でマインドマップセミナー」

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2008年06月23日

『人材開発の新しいアプローチと3つのキーワード、その2「現実課題」』 〔人と組織と地域をゆたかに第9号/平成20年6月23日〕

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前号で、これらの最近の人材開発・組織開発の様々なアプローチの中で3つのキーワードを「チーム力」「現実課題」「ポジティブ思考」と述べた。

今号では、その2つめ「現実課題」へのアプローチについて考えていきます。

問題解決力を開発する手法として、これまで「事例研究」や「ケースメソッド」などがよく使われてきました。

しかし、これらの手法では思考力を鍛えたり、計画を作成する力はつきますが、実際に役立つかどうかは明確ではありません。なぜなら、実際のものではなく、考えられた内容であったり、他社(他業界)の過去のケースが材料だからです。

このようなデメリットをカバーするために、研修手法としては、最初の出来事だけを情報として伝え、情報収集から始める手法(「インシデントプロセス」など)もあります。

どちらにしても、「事例」や「ケース」は『実際に起こっている問題」とは異なります。

しかし、現実問題へどのようにアプローチするのか、職場での仕事そのものと同じことではないか・・・。と考えるのも自然です。

「現実課題」への有効なアプローチの一つが、『アクションラーニング』です。

アクションラーニングは、現実問題に取組み、解決策を検討し、実行してその結果とプロセスを振り返り、さらに新た問題の把握し、次なる解決策を検討します。
ケース研究と違って、現在進行形での解決がまさに、「実践行動」そのものから学ぶことになるのです。

特に、NPO日本アクションラーニング協会のマーコード方式(ジョージワシントン大学大学院教授、マイケルJ、マーコード教授の開発した質問とリフレクションによるセッション)では、解決策の実践のプロセスから学ぶことができます。

またその学んだ実践知識やプロセスから、学び方(成果の出し方やコミュニケーションの深め方)を共有化することができます。
セッションの度に新しい発見があります。

そして、このアクションラーニングのセッションには、アクションラーニング(AL)コーチと言う非常に重要な存在があります。

このALコーチは、一見黒子的な存在ですが、実はこのアクションラーニングが、成果を出し、チーム学習が進むためには不可欠な存在です。
また、このALコーチのあり方が新しい時代のリーダーシップでもあります。

この点は、非常に説明が難しく、是非1度体験していただければと存じます。

その体験を道内(札幌)でできる唯一の機会が、第2回札幌アクションラーニング基礎講座です。

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2008年05月27日

『人材開発の新しいアプローチと3つのキーワード、その1〜「チーム力」』 〔人と組織と地域をゆたかに第8号/平成20年5月27日〕

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coach.jpg2001年、コーチングを学んで以来、いくつかの新しい人材開発及び組織開発の手法を学んできた。2000年を前後に(つまり21世紀に入り)この分野も新しい潮流が勢いを増してきている、と感じている。

具体的には、コーチングの少し後に日本に入ってきた「アクションラーニング」、セラピー(心理臨床療法)から来ている「ソリューションフォーカス」アプローチ、個人の育成というよりは組織開発がメインの「AI」など。

86128264.jpg同様に組織開発に関する純日本産アプローチとしては、私も以前から関わっている「真報連相〜情報の共有化マネジメント」もその一つと言える。

「KAIZEN」として英語の辞書に載っている小集団の「改善活動」や「QCサークル」「TQC」なども組織で取組む問題解決であり、そのプロセスの展開によっては、これも国産の組織開発の手法と言えないこともない。この稿では、改善活動は除外して考えることとする。

これらの最近の人材開発・組織開発の様々なアプローチの中で3つのキーワードをあげるとすれば、「チーム力」「現実課題」「ポジティブ思考」ではないかと思う。

今回はその一つ目の「チーム力」について考えていく。

ここで意味する「チーム力」とは、少し言葉を加えると「チームによって変革する力、同時にチームが学習する力」ということ。
言い換えれば、複数の人の「相互作用」や「コミュニケーション」を通して生まれるパワーのことである。

511B2N4NKQL._SL100_.jpg例えば、「アクションラーニング」は、チーム学習の手法であり、チーム力によって現実の課題解決を図る。そのチームが、職場の場合もあるし、階層別研修での同じ役職の受講者グループ、また社内の部門・職種横断的なグループ、異業種交流のグループなど様々である。

真・報連相」という職場の情報共有化の体系的手法は、そもそも個人対象の研修(管理者のリーダーシップ研修)が、個人により、また職場によってなぜその成果に差が出るのか?という問題意識から始まった。

人はその所属しているチームや組織によって行動様式が変わるという実感をお持ちの方も多いと思われる。
転職経験者の方はもとより、出向や転籍経験のある方、同じ会社でも異動があるそれなりの大きさの会社づとめの方も良く分かると思う。

仕事ではなくてもスポーツや文化活動、他趣味の会でも、又はボランティアや社会活動においてもそうである。
私自身趣味の合気道では、会社の転勤や転職もあり、5〜6つの道場に所属した。
それぞれ個性ののある師範をリーダーとしながら、道場の風土や団結力、また価値判断の基準など様々であった。それぞれの道場での私の振る舞いも同じではなかった。
また、私の合気道のレベルの向上にも、その道場のチーム力は影響があったと思う。

ここではいわゆる組織風土や文化まで広げるのではなく、あくまでも最小の集団としてのチーム(せいぜい数名から十数名まで)の関係性やコミュニケーションについて焦点を当てる。

「チーム、チーム力」を重視する最近の手法では、次の5つの質問に答えることで前進していくカギとなる。
※下記の「チーム」の部分は、「職場」(つまり所属する課・営業所・ グループなど)に置き換えて、答えてみてほしい。

1)チームは、目指す姿を明確にしていますか?目標を共有化していますか?
2)チームは、その目指す姿や目標の意味について時々話し合う機会がありますか?
3)チームでの仕事の成果や進め方について、振り返りや見直す場がありますか?
4)チームは、メンバーの体験(成功・失敗両面で)を次に仕事に活かしていますか?
5)チームではお互いの話に耳を傾け、意見を主張しあう前に、質問をしていますか?

また、さらにチーム力を深める(高める)質問は次のようなものであろう。

『我々のチームの目指すものは何であるのか(使命・目標)?それがが実現したらどんなことを感じるのか?』
『個人ではなくチームとして考えると彼の問題はどのように解決できるか?』
『意見が異なることを歓迎し、それをチームの生産性向上にどのように活かすか?』


以上のような質問を職場の管理者やリーダー、そしてメンバーが自問自答し、そして他のメンバーに投げかけてみてはいかがだろうか。

私自身は、このチーム力をアップさせる手法、中でも「アクションラーニング」で、自らの課題解決とレベルアップも実践できている。
この手法に出会ったこと、そして広める使命を持ったことに感謝している。
(了)



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2008年04月28日

『チームづくりと仕事の成果』 〔人と組織と地域をゆたかに第7号/平成20年4月28日〕

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4月に2回上京しました。

1回目は、7月に開催する札幌第2回アクションラーニング基礎講座の準備で、東京で開催の基礎講座にサポートコーチとして参加してきました。
そこであらためて学んだのが次の「チームづくり(良い関係づくり)と仕事の成果」の
次のサイクルです。
          ○関係が良くなる
          ↑        ↓
    ○成果が出る      ○思考が高まる(良い考えができる)
          ↑        ↓
        ○適切な行動がとれる(良い行動計画)
 
  
例えば、上司が、売上目標がいかない部下に「どうしたら成果が出るんだ」「何とかしてくれよ」等、「成果」そのものを出すように直接的に要求しても、状況は何も改善されないことが多いものです。なぜなら、どうすればよいか見えていない部下にとっては、このような上司の言葉に、圧迫感や脅迫感を抱いてしまうからです。部下としては、さらに緊張していい考えも浮かばず、結果適切な対応行動もとれません。

違うアプローチとしては、まず「目標達成に向けて、何とかしようと頑張っているようだね」と前向きな言葉をかけます。そうすると部下も上司の話を安心して聞こうとします。(関係が良くなる)

次に「今まで、こんなときどのように対処していた?」とか「他の先輩や同僚がやっていることで、○○君が参考になることはないかな?」「何か私が手伝えることはないか?」と問いかけると、ホッとすると共に、少しは考え始めます。(考え始める)

そうした上で、「ちょっとでも前進するために何ができる?」と問いかけると、1つ位はでてきます。さらに、ゆっくりと「他には?」、何か出ると「なるほど、他には何かないかな?」と、質問すると2つ、3つと出始めます。(良い考えがでる)

3つ出たとしたら、「その中でどれが、すぐできて役立ちそうかな?」と質問して、本人に選択(決定)させ、「イツまでにやる?」と問いかけると、少なくとも選んだことを行動し始めることになります。(具体的なより良い行動)

その行動をとると、良かれ、悪しかれ結果が出ます。それを振り返り、これまでと同じような会話のサイクルを回すと、プラスの行動が出て、何らかの成果に結びつく可能性が高まります(成果に近づく)。

以上は、1対1の会話での話です。

チーム(又は職場)でも同じことがいえます。

成果を出すためには、最初から「成果」を出すように求めても出るものではありません。

チームが同じ目標に向かって、より良い行動を起こすためには、情報や考え方をお互い理解しあったほうが円滑に進みます。そのためには良い関係作りが必要です。お互いの違いやできていないところを見るのではなく、お互いの共通点や相手のできているところ、活用できる資源(財産)としてむることが大切なのです。

「アクションラーニング」は、この@関係づくり、とA良い思考、B適切な行動(行動計画)を導き出し、その結果(C成果)を出すまで、振り返りながらサイクルを回すものです。

この点からも、チームとしてよい関係をつくり、お互いがチームとして学びあうために「アクションラーニング」は、非常に力強いツールであり、そのための創造的な機会といえます。


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2008年03月15日

『最近感じた3つのこと〜コーチ・コーチングのこと、他』〔人と組織と地域をゆたかに第6号/平成20年3月4日記〕

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★「最近感じた3つのこと〜コーチ・コーチングのこと、他」

その1 ドラマ『フルスイング』を見て、コーチのあり方を考えた。

 NHK土曜9時からの1時間枠で、全6回放映された『フルスイング』という
ドラマを見られましたか?私も偶然、初回放映の日に何気なくNHKを見ていて
知りました。そしてビデオにとりながらも6回全部を見ました。

■「フルスイング」、コーチそして教師へ(土曜ドラマ)

主人公は30年間プロ野球のコーチを務め、
50代半ばで教職の免状を取るために学び、58歳で教育実習を体験し、
59歳で高校教師になりました。
プロ野球を辞めて2年間はアマチュアの指導をできない規程があり、
もう一年で野球部の監督につき、甲子園全国制覇を夢見た。
そして1年と2ヶ月の短い教師生活を終えた(すい臓がんで死去)。

実在の人物を描いた書「甲子園への遺言」を下書きにしたドラマでした。
第6回が終わってから原作となった同書を読みました。

■NHK土曜ドラマ「フルスイング」完結〜「甲子園への遺言」を読む。


放映期間中にあった私の7本の研修のほとんどで紹介させていただきました。
仕事だけではなく、人生も含めたコーチ(コーチング)のあり方を学びました。

「大きな耳、小さな口、そして 優しい目」
「君の夢は何じゃい?」
「その夢をずっと応援している人が、一人いることを忘れんように」

もう既にこの原作の書をご存知の方も多いと思いますが、ドラマを見た方も
見られなかった方にもお薦めです。


その2「事故が起きるのは運転技術の未熟さではなく、心のあり方だ」

 少し前に戻りますが、2月12日に初めての、免許更新の優良ドライバー講習
(30分)にいって来ました。その教習の講師の方の言葉が上記です。

話を聴いて、なるほどと思いました(詳しくは下記をご覧下さい)。
■免許更新〜優良ドライバー講習会で


その3「コーチングとマネジメント・コーチング」

 話が少し仕事っぽくなりますが、次はコーチングの職場での活用の話しです。
「コーチング」は基本的には1体1での対話のコミュニケーションスキルです。

 実際の職場や仕事でコーチングを活用して、成果をあげようと考えると、対個人
だけではなく、職場手段、メンバー全体への働きかけが必要となってきます。

 その意味で情報共有化の手法「真・報連相」とコーチングの併用が効果的と
考えます。先日あるコーチング研修でも、この「真・報連相」の基本的なスキルを
共有化のスキルと位置づけてお伝えしましたら、結構、好反応がありました。

 この「コーチング」と「真・報連相」の両方を活用した研修やマネジメントへの
コーチングのアプローチについては、今後さらに深めていきたいと思っています。
●「真・報連相」とは


〔平成20年3月4日記〕

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2008年02月21日

『問題を何とかすること と 解決をつくること』 〔人と組織と地域をゆたかに第5号/平成20年2月14日記〕

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★今後のテーマ★「問題を何とかすること と 解決をつくること」

 何か困った事があるとき、思ったように物事がうまく運ばないとき、
 また、
 人から「こんな問題があるんだけど」と言う相談を受けたとき、
 あなたは、どう考えますか?

 私は、「どうしたらいいだろうか?」と以前は考えました。

 今は、「どうなっていればいいのだろうか?」と考えることが多くなりました。
 
 次に、その「どうなっていればよいか」つまり、問題が解決された状態とか、
 困った事がなくなっている姿、を具体的にイメージし、
 そうなった時と現状との変化(何が違うのか)を 明確にしていきます。

 さらに、その解決された状態に前進するための様々な手段・方法や
 そのために活用できる自分の経験、他者の事例、自分や職場の強み、
 問題としている対象(相手)とうまくいった時のこと、
 などを思い浮かべます。
 
 そして、今できる事をやってみる、またその変化を確認しながら、良ければ
 続け、うまくなければ別の事をする。それを継続する。・・・・

 
 以上のような「問題解決の考え方」が、
 『ソリューション・フォーカス(解決志向)』と言うアプローチです。

MIL46099.JPG組織や職場の問題、マネジメント・部下の指導育成、
顧客との対応・営業活動などの仕事上の問題や
人間関係や将来・キャリアについて、経済的な
問題、家庭の問題・子どもの教育などの個人的な問題、
様々な問題について「解決」を創り上げる 近道 と言えます。
 
これまでの「問題」の分析や把握を志向する、分析型問
題解決やロジカル思考とは異なる方法論です。

ソリューションフォーカスについては、下記サイト(ブログ)をご覧下さい。
http://www.solutionfocus.jp/ (トップ頁に、私〜五十嵐の写真があります)
  http://interface-hrdod.seesaa.net/article/83985768.html
 
 ※この「ソリューションフォーカス」も、
  次の★御案内&情報提供でご紹介している
  「アクションラーニング」も、
  システム思考という共通の考え方を土台の1つとしています。
  
  一言で言えば
  「問題を分析すれば、その最善の解決手段が必然的に決まる、
   というのではなく、
   問題をどのように見るかで、最適な解決策も変わってくる」   という考え方です。

〔平成20年2月14日記〕



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2008年01月22日

『さあ1月、今年取り組みたいこと』 〔INTERFACE・第4号/平成20年1月21日記〕

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★今号のテーマ「さあ 1月、今年取り組みたいこと」

会社の年頭のあいさつは、インタフェースニュースブログに掲載いたしました。

やや個人的(といっても公私混同で仕事も含め)な目標は個人ブログ
「今から、ここから、私から」
に記しました(お時間のあるときに、ご覧下さい)。

そうこうしている内に、もう3週間が過ぎました。
あらためて、次の3つに取り組むことを決めました。

1.民間企業・公的機関(国・自治体等)他 学校,病院などの組織への
 アクションラーニング、コーチングの普及
 【理念へ向けての効果的な問題解決と学習する組織をつくる】

2.北海道という地域で、様々な分野でピカイチな方、プロフェッショナル
 (及びその卵)との交流とそんなメンバーによるチーム作り
 【異業種交流会ABネットや実践会を開催します】

3.企業研修や組織コンサルティング、キャリアコンサルタントなどの
  仕事での経験を個人や企業へのサポートとして提供していく。
 【このメルマガや会社のサイト、ブログなどWEBツールも大いに活用】

2番目の具体ツールとして、このメールマガジンのバックナンバーの
保存ブログ『インタフェース人材・組織開発』に、「コーチングBOOKs」
「人材・組織開発BOOKs」のコーナーを設けました。
まだ始めたばかりですが、これから充実させていきます。

初回は、コーチングの源流の一つと言える、ティモシーガルウェイの
「インナーゲーム」の中の「インナーワーク」の紹介です。

「アクションラーニング」のコーナー (下記)同様、今後ご活用下さい。


3番目の具体ツールとしては、新たに「職場・仕事のマネジメントQ&A」
コーナーを作成しました(最初のQ&Aを載せています)。
初回のテーマは「コーチングで部下の意見は聞けたが、反論され対話が
ストップ。どうしたらいいのか?」
です。

以上のことに関心をお持ちの方、共感された方は、是非交流を深めましょう。
感想・ご意見をお待ちしております。
qanda@interface-h.co.jp宛

〔平成20年1月21日記〕

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2007年12月25日

成果の出る研修〜「教える」から「学び」へ(3)  『研修の真のお客様は誰か?』 〔INTERFACE・第3号/平成19年12月20日記〕

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今号のテーマは「研修のお客様」についてです。

その前に、前回のテーマは『現場に役立つ研修の工夫』
1.研修参加者に事前に、研修テーマに関する仕事や職場をふり返ってもらう。
2.参加者の仕事や職場の現状、現実課題・問題の「聴き合い」の場をつくる。
3.最低一つ以上の現実課題や問題の実例を参加者に考えてもらう。
4.研修の場だけの学びに終わらせず、職場で取組むことを決めてもらう。
5.職場実践のフォローとふり返りをすることで、さらなる学びを継続させる。
その他にも小さな工夫はまだまだありますが。前回はこの5つをお伝えしました。

■前号の内容は下記サイトをご覧下さい。http://interfacehrdod.seesaa.net/article/71447842.html


さて、今回のテーマ『研修の真のお客様は誰か?』

この質問に対して〜

研修会社の営業マンでしたら、取引先又は営業先の人事研修担当者、
その上の役員、中小企業では社長様、というかもしれません。

研修トレーナーであれば、研修担当者に加えて、 研修受講者がエンドユーザー
というかもしれません(実際私もそう言っています)。

社内の人事研修担当者の方はどういうのでしょうか?
総務・人事・経理部門での目標管理(MBO)で目標設定をする際には
「内部顧客」という言葉が使われます。
ここでは、おそらく従業員そして経営者の両方がお客様となるのでしょう。


最近の私は、以上の「研修のお客さま」にプラスして、エンドユーザーである
研修 受講者のお客様までの範囲に広げて考えています。

つまり、「マネジメント(管理監督者)研修」であれば、管理者のお客様(内部顧客?)
というよりその学んだ結果の影響を受ける部下、そして上司、つまり職場の人たち。


「営業担当者研修」であれば、その営業担当者の文字通りお客さまがお客さま。
同様に「販売員研修」や「コールセンターのオペレーター研修」であれば、
それぞれの顧客、電話をかける相手、かけてきた人、など。


知識を教える研修やスキルアップ研修がメインであれば、直接の研修受講者が
お客様と考えてもよいと思います。

私は「キャリアコンサルタント養成講座」の講師を担当することがありますが、
専門知識・スキル中心に教えるこの講座では、目の前の受講者がお客様と
考えています。
(それでも、その目の前の受講者がキャリアコンサルタントとして資格を取った後、
その人の前に現れるであろう未来のクライエント[被相談者]も浮かんできます)


『研修の真のお客様は誰か?』 の問いかけは、その研修の目的や
どんな成果を求めているのか(達成すべき目標)を明確にします。

「教える」研修では、目の前の受講者がお客さまですが、
「学ぶ」研修では、受講者自身が、自分の仕事のお客さま(自分の仕事の結果
で影響を及ぼす相手、あるいは仕事の結果を使う相手)にどのように役立つのか
迄を考えてもらうことになると思うのです。


『研修の真のお客様は誰か?』
今回のこのテーマは、その答を出すことではなく、
常にこの質問を問いかけながら研修に臨むことが、
より効果のある研修となる可能性を広げる、というメッセージでした。

〔平成19年12月20日記〕

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2007年12月07日

成果の出る研修〜「教える」から「学び」へ(2)『現場に役立つ研修の工夫』 〔INTERFACE・第2号/平成19年11月11日記〕

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まずは前回お話の『研修が変わってきたから「教える」から「学び」へ』の3つの要点を復習します。

(1)どこの会社でも効果の上がる研修プログラムはない。
⇒その会社、研修参加者ごとに何が効果的なのかを考える

(2)効果的な集合研修を実施することが研修ではない。
⇒集合研修は、職場実践を開始するためのキッカケづくり

(3)研修講師が「教える」研修より、研修参加者が「学ぶ」研修へ
⇒研修で気づく、ヤル気になることより職場での実践継続が大事

これは、とりもなおさず、私度もの会社の研修企画・実施の基本となる考え方でもあります。

このように考えながら、特に上記の(2)(3)に関して実際の取り組み方が今回のテーマです。

これまでの約9年間様々な民間企業や公的機関、病院などの研修を企画・実施してきた
なかで「職場での実際に役立つ」と言う観点で取組んできたことを以下に5つ簡潔に述べます。

1.研修参加者に事前に、研修テーマに関する仕事や職場をふり返ってもらう。

ほとんどの研修で、事前に研修参加者の方々に事前課題として研修テーマに関して
仕事や職場の課題・問題を考えてきてもらいます。余裕があれば事前提出又は
研修当日に持参いただきます。そのための「事前学習シート」を各研修ごとに
作成します。事前に問題意識を持ってもらい、研修への動機付けに役立ちます。

2.参加者の仕事や職場の現状、現実課題・問題の「聴き合い」の場をつくる。

研修の導入又は各セッションの開始時点でそのテーマやセッションに関する
現実課題・問題などを参加者同士でお互い「聴き合う」場をつくります。参加者の
一番の関心事は自分の仕事自分の職場で起こっていること、問題です。
悩みや多少の不満が出る場合もありますが、問題の共有化や問題意識の醸成
などに役立ちます。

3.最低一つ以上の現実課題や問題の実例を参加者に考えてもらう。

現実問題でも、そのテーマについての専門家であり、客観的に判断できる研修
講師が理屈に則った正論の答えを示すことは比較的容易です。しかし、研修講師
がそのような答えをすぐ出すよりも、研修参加者に考えて自分たちの答えを出して
もらうことが大事です。もちろん、職場で考えるよりも多様な視点で、考えを深める
サポートが必要となります。いわゆる「現実問題のコーチング」をおこなうことです。

4.研修の場だけの学びに終わらせず、職場で取組むことを決めてもらう。

研修で気づいたと感動するだけでは落語やコンサートのイベント参加の聴衆
と同じで、すぐに思い出になってしまいます。研修をキッカケとして職場で取組む
課題・目標を明確にして「職場実践計画シート」などで行動に移すようにします。

5.職場実践のフォローとふり返りをすることで、さらなる学びを継続させます。

研修で決めた取り組み課題のふり返りは参加者の自己責任、フォローアップは
本来、上司の任務でしょう。しかし、それが必ず実行できるようならそもそも
研修などしなくてもよい職場かもしれません。
数ヵ月後にフォロー研修と言うのが望ましいのですが、それもコスト面で簡単
ではありません。本人のふり返りのために「メールコーチング」(メールで実践計画
の実施状況やふり返りをトレーナーにレポートして、フィードバックやアドバイスの
コメントを返信)を実施します。
他には、「上司の報告して、その結果をさらにレポートしてもらう方法」などです。


その他にも小さな工夫はまだまだありますが。
今回はこの5つにまとめてみました。

以上に書いてあることは、そうたいしたことではないかと思われるかもしれませんが、
受講者が現実問題を持って研修に臨んでくること、そして課題や目標を持ち帰るように
することは「教える」ことが得意なだけの研修トレーナーにとっては大変なことなのです。
何が出てくるのか分からない研修になるのですから・・・(だからこそ面白い!と最近の
私は思っています)。

次回は、そもそも役に立つ研修をするために「本当のお客様は誰か?」と言うテーマで考えていきます。』

〔平成19年11月11日記〕

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2007年12月04日

成果の出せる研修〜「教える」から「学び」へ 〔INTERFACE・第1号/平成19年10月3日記〕

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先月の25日(火)、の早朝6時30分からの「モーニングセミナー」
(札幌北倫理法人会主催)に講師として招かれ話をしてきました。

テーマは『研修が変わってきた〜「教える」から「学ぶ」へ』です。

そのときの要旨は以下の通り。

(1)どこの会社でも効果の上がる研修プログラムはない。
⇒その会社、研修参加者ごとに何が効果的なのかを考える
(2)効果的な集合研修を実施することが研修ではない。
⇒集合研修は、職場実践を開始するためのキッカケづくり
(3)研修講師が「教える」研修よりも、研修参加者が「学ぶ」研修へ
⇒研修で気づく、ヤル気になることより職場での実践継続が大事

その上でいかに研修参加者が研修をキッカケにして学び始め、そして
職場で実践し、さらに継続して前進し続けるために如何すれば良いのか、
これが本題であり、私どもが求め続けているテーマです。

今回は(1)についての私の経験を一つ。

私の最初の仕事は「企業研修の営業」でした。
しかも入ったばかりの新人が「管理者研修」を売りに行くのです。

新人が元気よく営業しに行って、この「新人研修」を受けると私の
ようにヤル気一杯の新人が育ちます、と言うならともかく20歳そこそこの
若手社員が「管理者研修」の売り込みに行くのです。

しかも当時(20数年前)、研修プログラムは3つしかありませんでした。
それでも、管理者である研修参加者の上司や部下から事前にアンケート
をとり(今様に言えば360度サーベイ)研修でフィードバックするもので
結構インパクトがありました。

口八丁手八丁とは正反対の性格の私は、先輩から「オマエはビール1本位
空けてから営業に行くと口が少しは回っていいんじゃないのか」と言われていた
新人でした。インパクトがある研修プログラムでしたがインパクトのある営業は
できていませんでした。

お客様の現状の課題や悩み、研修への要望を聞けば聞くほど、それには
なんと言ってもこの研修プログラムです!とは断言できず、
結局「今日お伺いした御社のニーズに合わせたオリジナルの研修プログラム
をご提案させていただきます」
と言って帰ってきてしまうわけです。

3種類の定番プログラム以外の研修を個別に企画することを「特別プログラム」、
社内的には「特P(とくピー)」と呼んでいました。

社内のベテラントレーナーにこの特Pの相談を持ち込むと結構受けがよく、
「おおっ、それは面白い話だな、考えてみようか!」と言ってもらえました
(ベテラントレーナー達は、定番プログラムの実施よりも自分の持つ経験や
創意工夫を活かせる特Pが好きなのでありました)。

このベテラントレーナー陣には、情報共有化のマネジメント『真報連相』を
創案した日本報連相センター(*)代表の糸藤正士氏(氏は関西でしたので当時
直接お世話になる事はありませんでした)とか社内で手づくり人事考課制度
を作り上げる「M式人事考課ワークショップ」を創案した村上裕氏などです。
*日本報連相センター⇒ http://www.ne.jp/asahi/nhc/itfj/

この特Pを経験と知見に優れた研修トレーナーの先生方と一緒に作り上げた
経験が、私どもの会社のベースになっていることは間違いありません。
特Pは各種の研修プログラム・手法やトレーナーのノウハウ・経験
の組合せともいえます。

次回は、独立して研修会社をスタートしてこの9年間で工夫した特P中でも
「教える」から「学び」へと転換していった幾つかの実践例を紹介いたします。

〔平成19年10月3日記〕

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