2019年01月07日

企業研修についての私の考え方(4)〜「職場で効果を上げる研修手法」

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【職場で効果を上げる研修手法】

 現在、下記の5つの考え方に基づいて、研修の3つの顧客のニーズを把握し、研修を企画提案し、実施していく上で、研修プログラムで効果的な研修手法としては、以下のような手法を活用している。詳細は弊社HP又は関連サイトを参照していただければと思う。

1.コーチング(私の会社のHPでは「マネジメントコーチング」と称し、企業のマネジメントに活用できるコーチングと言う意味である)
:部下やメンバーに対して、彼らが主体者(主役)となりその持っている能力・意欲を発揮するようにサポートするコミュニケーションの考え方と体系的スキル。

2.アクションラーニング
:現実の課題・問題を取り上げその課題達成や問題解決を通して、個人・チーム・組織の学習を促進するチームミーティングの手法とそのプログラム展開の考え方。

3.真・報連相研修
:研修の成果はその参加者の「職場風土≒コミュニケーションのあり方≒情報の共有化の仕組・意識」による所が大きいととらえ、その情報の共有化を深める事を促進する考え方と研修展開の体系。集合研修の実施だけではなく、職場での展開(PDCA)がキーとなる。

4.ソリューションフォーカス
:様々な問題解決において「問題」ではなく「解決」に焦点を当てる思考法及びコミュニケーション手法。

5.体験学習方式によるマネジメント研修:これは特定の手法や考え方ではなく、クライアント企業の現実課題に基づいて、体験学習方式で行動変容を期待できる手法を組み合わせたマネジメント研修の各プログラムのことです。

【今後の方向性】
 これまでに述べてきたことは9割以上私自身の体験から考えた内容である(研修手法内容の一部は除く)。今後は、研修の企画段階(研修会社といな視点では、営業段階)と実施段階(実際の研修プログラムの実施)、その継続的な段階という全ての段階において適切なアプローチの整理と前項であげた各研修手法を統合した方法論などを実践例を通してさらにまとめ上げていきたい。

弊社サイトは、こちら


【最後にお知らせ】
私(潟Cンタフェース代表 五十嵐仁)の著書
「リーダー必須の職場コミュニケーション61のスキル」(セルバ出版)が、4月28日
発売されました。全国大手書店、アマゾン他のネット書店で販売しております。

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2018年12月24日

企業研修についての私の考え方(3)〜 「研修の企画・実施にあたっての5つの考え方4,5」

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【研修の企画・実施にあたっての5つの考え方、4,5】
 実際に研修を実施する主体者(研修講師)として、しかも営業自体を自ら行う(パートナー企業が営業してくれる場合もあり)という状況で、多数の研修を企画提案、実施して、現在至っている考えは、以下の通りです。前回(1〜3)から続く。

4.研修の方法論(手法)としては研修参加者自身に考えてもらう方式(体験学習など)を中心に、実際の職場での見通し付けが大事。
 
 研修の方法(進め方手法・技法)で何がよいかは、研修の目的や目標(到達レベル)や研修の内容・テーマによって異なるのは当然です。しかし、たとえ知識・スキルの習得研修であれ、リーダーシップの行動変革研修であれ、一方的な講師のレクチャー(講義)だけで効果的な研修ができるとは思えない。講師の講義についての力量や経験にもよるが、研修のテーマについて講師がどれだけ高いレベルの知識・スキルや経験を有していたとしても、その伝え方によって研修の目的達成度は影響を受ける。
 
 参加者が参画する方式の体験学習、言い換えると参加者自身が主体的に考え、気づき、行動することで効果的な研修ができると考える。そのような研修での実施方法ともう一つは研修後に職場で実践できる仕組や手法が組み込まれている研修であることも職場での行動変容がなされることにつながる。
■研修の効果的な手法については、【職場で効果を上げる研修手法】でさらに述べる。

5.一つの研修は、人材育成(参加者本人からみれば継続的学習)の1ステップである。

 「以前やった研修、あんまり効果がなくてね、今回はもっと効果の出る研修を頼むよ」ということを研修担当者から言われることがたまにあります。その際に、前回実施した研修内容を聞くことは、情報収集としてもちろん必要だが、それ以外に「なぜ効果がなかった、と感じているのか?」「そもそも期待した効果とはどんなものであったのか?」「その対象者に関して、研修というアプローチでどんな課題解決が進むことを期待しているのか?」「それは研修だけでできることなのか?」等々の質問の回答を出して検討することが必要となる。
 
 私の経験上で感じているのは、どの研修もすべて、その研修参加者への期待(何らかの行動変容)の実現や参加者に求める課題解決の成果を進めていくプロセスの1ステップに過ぎないと言うことです。つまり1回の研修で全てが解決、効果満点ということはありえない。また研修だけでその望んでいる期待や効果が実現されるとは限らない。研修効果を挙げるためには、マネジメント研修での主要テーマの一つ、マネジメントサイクル「PDCA」自体を、研修のニーズ把握、目的の明確化・プログラム作成の計画段階、そして実施、結果のふり返りとそのフォローアップと言うように回すことが求められます。
 
 もう少し現実的にいうと、初めて取引をする顧客企業での最初の研修実施場面は、私から見るとPDCAのD(研修実施)であるのはもちろんだが、P(計画)の実際のニーズ把握も同時に行われる場でもある。何が言いたいかというと、多くの場合研修当日のエンドユーザーである研修参加者に初めて会うのです。そこでしかこの直接顧客に会うことができない(この状況に対応して、可能な場合には、事前に参加者何人かにインタビューすることも行っている)。そうすると、最初の研修をやってみて、その会社の社員(参加者だけではなく)のレベルや職場で共通したものの考え方(組織風土とも言える)その他の特性が把握できるのです。そして、研修を実施してその反応やその後の様子もうかがうことができる。
 
 私にとっては最初の研修はDでもあると共に、次のPのための情報収集でもあります。そして2回目以降(もちろん研修が継続する計画であったり、そのような展開になった場合ではあるが)より効果的な研修を実施するために大切なステップにもなる。「PDCA」は研修参加者の職場実践のときだけではなく、研修講師そして研修担当者にとっても必要なサイクルであり、どの研修においても、最終的にその研修投資が何らかの成果を上げるための不可欠なサイクルと言える。


次号「職場で効果を上げる研修手法」に続く


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2018年11月21日

企業研修についての私の考え方(2)〜                   「研修の企画・実施にあたっての5つの考え方1〜3」

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【研修の企画・実施にあたっての5つの考え方、1〜3】
 実際に研修を実施する主体者(研修講師)として、しかも営業自体を自ら行う(パートナー企業が営業してくれる場合もあり)という状況で、多数の研修を企画提案、実施して、現在至っている考えは、以下の通りです。

1.企業研修の顧客は3つあり、それぞれの顧客ニーズ・顧客満足は異なる。

 研修営業マンから見れば顧客は、研修の窓口(担当者:研修課長、人事又は総務課長など)、研修講師から見れば顧客はエンドユーザー、つまり研修参加者、そして双方にとっての最大の顧客は経営者(社長)。
 
 研修担当者のニーズは、経営者の要望に応え、参加者に適合した研修プログラムと信頼できる研修講師かという「安心感」がニーズであり、研修を実施して満たされることが顧客満足となります。
 
 研修参加者にとっては、忙しいなかの貴重な時間、職場を離れての研修でどれだけ自分としての意味のあるものであったか、自分の問題解決に役立ちそうであったか、自分として何が理解できたか、実際に何か使えそうなものがあったかということが顧客満足に結びつきます(中には面白ければよいと言う輩もいる)。
 
 最後の最大の顧客、経営者にとっての顧客満足は、研修の中身や講師がどうであるかよりも、実際に研修を実施して参加者が経営者の目から見て何らかの良い変化が見られたかどうかです(中には、研修プログラムの中身や講師の進め方に非常に興味関心を持つ経営者もいる)。

 役立つ研修・効果のある研修になるかどうかは、この三者のニーズを把握して、最大のニーズである経営者の要望に応えつつ、三者のバランスをとった研修企画と実際にプログラムの実施が求める成果へ導くことになったかどうかにかかってきます。

2.研修実施は、行動変容又は学習のキッカケ。

 研修は、それだけで研修後、参加者が職場での行動変容がすぐに起こるものではありません。先に述べたように、もしP(本人の意識・認識)に大きな変化があっても、職場行動はE(環境、特に職場の人間関係等)に大きく左右されます。その点で、よく言われる研修後のフォローアップや特に大きな(強力な)環境である上司の関わりが重要です(私の、研修4つの変革アプローチの一つ「真・報連相」には“上司は部下の最大の職場環境である”と言うコトバがある)。そのために同じ目的・意図の研修を、できる限り上から展開することが必要だ、と多くの研修会社(営業マン)は言うし、それには一理あると私も思います。

 研修の中で一番行動変容が起きやすいと中小企業の経営者から思われているいわゆる「地獄の特訓」は、上から下まで全員が受けて、しかも1年後にフォローすることや職場での反復をすると効果が出る可能性は大いにあります。しかし、その人数的な規模は多くても100名以下でしょう。(この研修を私自身は勧めているわけではない、と言うよりはあまり勧めません。)
 研修が刺激的であって、研修参加直後は変化が見られてもすぐ戻ることは、この研修に数千万円を投資した社長が「効果は続かない」と言った言葉からも分かる事です。

3.研修参加者に影響を及ぼすものは第1に上司、第2にメンバー&職場風土、第3に経営者。

 前項2で述べたことと関連しますが、研修での行動変容のキッカケ(“気づき”とも言われる)が、職場で継続して実際に変容するためには、強力な環境要因である「上司」の影響力や「職場風土」「メンバーとの関係性」、さらに「経営者」の行動によって大きく左右されます。裏返しをすれば、とにかく研修をすればよいと言う考え方で研修を実施しても効果は少ないと言う事です。まず、なぜこの研修をするのかを、担当者はもちろんのこと、上は経営者から研修参加者本人、またその直属上司、部下に至るまで事前にまた研修後に、その意味をよく理解してもらい共有化することが重要です。
 
 そして、研修実施後は参加者が実行しようとしている内容(私の場合は、ほとんどのケースで自己の課題や目標設定をして行動計画を決めてもらっている)を上司が理解しフォローする(参加者主体で言えば、参加者本人が上司や職場メンバーへ報告し、理解してもらい、協力を得て実行していく)ことが実行していくポイントです。

■この3項で示した順番は、私の体験からは、中小企業、特に社員数100名以下の企業の場合、第1に経営者(社長)が来る事が多い。以下職場メンバー、上司の順番で影響が大きいといえます。


次号「研修の企画・実施にあたっての5つの考え方4,5」に続く


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2018年10月31日

企業研修についての私の考え方(1)〜「はじめに:ヒトの行動はどう決まるか」

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【はじめに】
 私が企業研修の営業マン時代から疑問に思っていたことは、パッケージ的な集合研修プログラムが本当にどんな企業クライアントにも効果的なのだろうかということでした。特に私の最初に勤めた会社では、当時研修プログラムは、大きく分けると3種類(対象者の階層別に分けても7種類)であったこともあり、そう感じていました。
 
 営業場面でするのは、次のようなことをアピールして売り込むことでした。それは、いかにこの研修プログラム(例えばリーダーシップ開発研修プログラム:略称LDP)が実践的であり、実際の多くの職場・管理者を対象としたリーダーシップについての調査分析の結果によるものであり、導入実績例もあり、受講者や担当者から高い評価を得ているかということ。以上の点を売り込む力のある人が、多くの受注を獲得し、会社から評価されていました。表面上(研修実施直後)は、お客様からの評価も得ていました。

 しかし、中にはクライアント企業のニーズや実際の研修受講者の状況・レベルにマッチせず、十分な成果(研修直後又はその数ヶ月内での評価や変化)がみられないと言うケースもありました。もちろん、マネジメントの集合研修(OffJT)が実際の職場で成果を上げられないのは、実施した研修プログラムの効果性の問題と共に、受講者本人の問題及びその会社組織自体の問題(環境いわゆる風土や経営のあり方、人事制度の実状、マネジメントのレベルなどの要因)にも大きく左右されることは、言うまでもありません。このことは、有名なクルト・レヴィンの人間行動の公式(以下)に既に示されています。

B=f(P・E)

 上の公式が示すのは、人間の行動(B;Behavior)は、単に本人の能力、性格(P;Personality)のみならずその職場が醸成する環境風土(E;Environment)によって影響を受ける。したがって、その職場のリーダー、すなわち管理者は職場風土を活気あるものにする重要な役割を担っているというのです。〔この記述は「職場風土」を強調しているが実際には、その職場風土形成に影響を及ぼす様々な要因、経営のあり方等他多数存在する〕

 延べ約30年余りにわたる企業研修や企画提案の仕事を通しての結論としては、どれだけ上記の( )内にあるP(=実際の研修受講者の特性・レベル)とE(その会社の経営の要望や実際の職場風土など)の情報を事前に把握して、クライアントのニーズに応える研修企画、プログラム案を検討して提案し、かつ納得してもらえるかが大事だということです。

次号「研修の企画・実施にあたっての考え方」に続く



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2010年10月01日

研修で“対話(ダイアログ)”の場を体験する

最近参加した「ワールドカフェ・ファシリテーター養成講座」で、あらためて“対話”についての理解を深めた。

「なぜ社員研修をするのか?」の問いかけについて、最近の結論めいたものの一つが、
『対話(ダイアログ)を経験し、学ぶために』というものです。

ここで言う研修とは、仕事やビジネスの知識学習やスキル研修(トレーニング)ではなく、自ら学習する研修や現実の問題解決をメンバー自身が取組む研修のことです。


手法としては、「マネジメントコーチング」「アクションラーニング」「ソリューションフォーカス」、他には「ワールドカフェ」、「AI」、「OST(オープンスペーステクノロジー)」等

先日の「ワールドカフェ」のセミナーで学んだことを基に、「対話」について以下に記しておく。

【対話(ダイアログ)】とは

「人々が繰り出す言葉の意味の流れを大切にし、その結果、人々の意識が共有され共感や協働が起きる話し合いの形式である。」

「立場や見解の違いを超えて、テーマに意識を集中し、オープンに話し、オープンに聴きながら探求を深めることにより、集合的なナレッジを生み出す会話の手法」


◇勝ち負けの生じない合意やアイデアを生み出すための会話
◇参加者が気づかなかったアイデアが生成される会話
◇心を一つにして行動することのできる状態を作り出す会話
◇単なる雑談でもなければ、説得のための議論でもない会話のあり方


【対話の進め方】

グランドルール
◆対等な立場で参加する
◆アイデア(意見・主張)と人格を分けて考える
◆自分の考えを率直に話す
◆自分の考えに固執しない
◆人の意見に耳を傾ける

関連ブログページ
「手ごわい問題は、対話で解決する」を読んで
なぜ?今、初めてあった人ばかりのチームが成果を出せるのか?

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2009年02月22日

企業研修についての私の考え方

 私が最初に就いた仕事は、人材採用の適性検査と企業研修プログラムの営業でした。それから途中、違う分野の仕事も多少しましたが、ほぼ継続して企業の人材開発・育成、採用関係の仕事に携わってきました。10年前に独立して、自分の会社で「企業研修の講師」と「人事経営コンサルティング」の事業を北海道内の企業クライアントを中心に展開してきました。
 以下に現時点での、企業内での人材育成(特に外部講師などの活用による企業研修【OffJT】)を中心にその考え方や具体的な取り組み・手法についてまとめてみました。(平成21年2月22日)

【はじめに】
 私が企業研修の営業マン時代から疑問に思っていたことは、パッケージ的な集合研修プログラムが本当にどんな企業クライアントにも効果的なのだろうかということでした。特に私の最初に勤めた会社では、当時研修プログラムは、大きく分けると3種類(対象者の階層別に分けても7種類)であったこともあり、そう感じていました。
 
 営業場面でするのは、次のようなことをアピールして売り込むことでした。それは、いかにこの研修プログラム(例えばリーダーシップ開発研修プログラム:略称LDP)が実践的であり、実際の多くの職場・管理者を対象としたリーダーシップについての調査分析の結果によるものであり、導入実績例もあり、受講者や担当者から高い評価を得ているかということ。以上の点を売り込む力のある人が、多くの受注を獲得し、会社から評価されていました。表面上(研修実施直後)は、お客様からの評価も得ていました。

 しかし、中には・・・
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