2015年12月01日

3人から学ぶ6rhpkf

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私の研修で最初に話すテーマの一つに、「3人から学ぶ」があります。

この研修は、教わる・教える研修と言うより、学ぶ研修です。

教えるとなると主語は?(…「講師」とか「先生」とか声が上がります)
学ぶとなると主語は? (…「受講者」、「参加メンバー」と反応。

「そうですね、つまり参加された皆さん『ご自身ですね』」)

そして研修シートで、以下のように3つの記入欄をつくって、問いかけます。
さて、この研修では何から、誰から学ぶのかを、3人から学ぶ方式で行きます。さあ、次の3つの〔     〕に入るのは何でしょうか?・・・「研修で誰から学ぶのか、です。ヒントは、この研修会場にいる人です。」と訊きます。

〔     〕から学ぶ
〔     〕から学ぶ
〔     〕から学ぶ

時々(講師の話をよく聞いていないのか)「上司から」、「先輩から」、「お客様から」など、
の回答があります。

「そうではなくて、この会場にいる人です」
というと「他の人(研修の参加者)から」等の声が上がり、次には「講師から」(この声が出てこない時には、問いかけた参加者の眼をじっと見て、「さあ、誰ですか?」ともう一度訊くと、「先生から」と出てきます)。

「他には?」と問いかけ、答えがないと、「他に誰がいますか?」と訊くと、「自分です」と答えが出てきます。「そうですね「自分自身」ですね。」

「ところで、「自分自身から学ぶ」とはどんなことでしょうか?」

「自分自身の経験から」、「自分自身を振り返る」、「自分で自分の答えを探す」と言うようなことを
答えてもらいます。

受動的な教わる研修ではなく、能動的に「学び合う」研修。

その次には研修参加の自己目的を考えて、書いてもらいます。

この「自己目的」は、自分自身がこの研修で学びたいこと、解決のヒントを得たいこと、参加してよかったと思えること、等を書いてもらいます。

この「自己目的」を具体的に書ける人が、実際に役立つ学びを持って帰れる人です。

この「自己目的」の達成度合いや具体的な学び得たことを、研修の最後にふり返ります。
人は自分が関心のあるもの、意識していること、問題とおもうことについて、一番学ぶものです。



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2014年03月05日

管理者は変わる(1)〜研修の成果は〇〇〇の実行から

今日(2014年3月5日)、来期の研修の打合せに行ってきました。

ある販売会社で、毎年、新任(昇格後)管理職の研修とその翌年(半年後)にフォローアップの研修実施しています。この研修も来期5年目に入ります。2年前から、研修後その会社の研修担当の次長さんが各社(グループ数社で実施)を回りながら、研修成果を高めるようにフォローアップの三者面談(研修参加者とその上司〜部長、本部長クラスと次長さん)を実施しています。

来期研修の日程や概要を打ち合わせた後で、「フォローアップで回られて、いかがですか?」と伺ったら、非常に研修後変わった、その店長さんの販売店の部下も業績がアップした例がある、という話。

その店長さんは、研修後、たくさんやろうと思っても結果が出ないだろうと思ってある一つのことだけをやったというのです。そのやった〇〇〇は、何だと思いますか?

その店長さん自身は営業担当で非常に成果を上げていたのですが、マネージャーとしてそこそこであったようです。

やった〇〇〇自体は、やろうと思えば誰でもできることで、知識やスキルはあまり必要ありません。しかし、それを徹底してやり続けることは、簡単ではないかもしれません。

しかし、その店長さん〇〇〇をやり続けることで、販売店の雰囲気が変わり、トラブルも減少し、部下の業績(売上)もアップしたのだそうです。


そろそろ、〇〇〇の中身をお伝えしましょう。
その店長さんがやったことは、
「部下の話に口を挟まないで、最後まで聞く」ということでした。
しかも、話が終わってから「それで終わりか、他に何かないか?」と必ず確認した、
のです。

そのことで、それ以前と何が変わったかと言うと、部下が寄ってくるようになった。
以前は問題が発生して大きくなってから、言ってきたが、今は問題になる前に報告があるようになった。
職場の雰囲気も明るくなった。
その会社の取締役も、彼の実践を非常に評価しているそうです。


「フォローアップをしていて、その他には何か感じたことありましたか?」
と次長に訊きました。
「実際には、研修参加者の7割位は、研修で作成した行動計画を忘れたり、意識してないのが現実です」(+_+)


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2013年01月11日

「参加できなかったメンバーへ研修内容をどのように伝えるか?」 (研修終了時の質問から)

一昨日、昨日と2日間、今年の研修始めでした。

研修のテーマは、「問題発見・解決力向上研修」
参加者は、コールセンター業務や人材派遣業務を中心とした会社の契約社員のリーダークラス。

事前学習に参加者各人の仕事や職場の問題を書いてきてもらい、1日目は「問題」とは、そもそも何か?「問題解決の基本」の考え方や問題解決の手順や具体的手法・ツールの学習。
2日目は、参加者が自分の現実問題から解決したいことを一つ選んで、チームで解決ミーティング(解決会議、質問会議)や解決手法(グループブレーンストーミング)を活用して、解決の行動計画作成に取り組みました。

私の研修は、質問中心でメンバーに考えてもらう方式(問答法)。今回の現実問題の解決もメンバー同士(チーム)で「質問」を活用したミーティングで解決策を考えてもらいました。


2日目の研修最後の質問コーナーで、ある参加者(Aさん)が、
「実は今回同じ職場のメンバーがもう一人が参加予定でしたが、都合で欠席となりました。今回の研修は非常に良かったので、2日間の研修すべて教えたい位に思っているのですが、何か伝え方のポイントはありますか?」と質問されました。

これは、研修受講者に考えてもらうのにいい質問だと思い、私は他のメンバー全員に「みなさん、どうしたらいいですか?」と質問を振りました。


最初に手を挙げた人は
「全部伝えると同じく2日間かかってしまうので、Aさんご自身が役に立った、使えると思ったことに絞って伝えるとよいと思います」
と答えました。

私はそれを聞いて、「それはいいですね。やはり自分が本当に役立つと思うことは伝えやすいですし、伝わりますよね」とコメントしました。

次の人は
「その相手の人が関心を持っていることや問題をきいて、そのことに役立つ内容を伝えるといいと思います」
と答えられました。

「それもいいですね、開いて自身が興味を持っていることは、伝わりますね」とコメントしました。

「他にありませんか?」と問いかけて、少し待ちましたら、ハイ!と手が上がりました。

「先ほどの方と少し似ていますが、その相手の方が作成された事前学習シートから、本人が一番解決したい問題を取り上げて、今回学んだことを活用して一緒に解決策を考えるというのがいいと思います。」

これには、私も「さすが!」「なるほど!」と思いました。

まさに今回の研修でお伝えした中で「中心思考(目的思考)」〜何のために伝えるのかを考える、「多角度思考」〜複数の関係者の立場や相手の立場で考える、相手視点、「具体思考」〜何をどのようにするのか行動レベルで考える、のポイントを十分に考えての回答だと思いました。

私は、「私自身は、今3人の方が答えていただいたことに加えることはありません」と答えました。


私自身は、もし他のメンバーからの回答がなければ、

@「不参加になった職場のメンバーに、研修内容を伝えるのは何のためですか?〔目的は何か〕」
➁「そのメンバーには、どんなことを伝えたら役に立つと思いますか?〔相手の視点〕」
B「あなた自身にとっては、この研修は何が役立ちましたか?〔自己の視点〕」


の3つの質問をAさんにしながら、Aさん自身に、時には他のメンバーの意見やアイデアも訊いて回答にしようと思っていたのです。

3人のメンバーからそれぞれの回答が出たことは、研修で自分で考えることを重視して進めた結果であり、自分で考えることが少しでも前進したのではないかと思いました。


さて、このブログを読まれた皆さんは、最初の質問に対して、どう答えますか?


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2011年05月23日

最近よく依頼される研修は?

『最近よく依頼される研修は何ですか?』
と研修会社の私に問われたら、皆さんは、私がどんな研修と答えると思いますか?


自分でこの問いかけをしながら、考えました。

その答は「新人を育成する上司・先輩の【指導育成スキル研修】」です。

昨年からこのニーズの増加傾向は感じていました。


昨年6月に、横浜の会社で『エルダー研修』を実施しました。
(エルダーとは、新人に1対1で担当する先輩の指導役)
この会社とのご縁は、弊社のサイトで、マネジメントコーチングの中の『エルダー研修』の具体的なプログラムを、この会社と取引のある外部の研修企画担当者の方が見つけてメールをいただいたのが始まりでした。

昨年8月、旭川中小企業大学校の『明日を担う人材の定着・戦力化講座』
で採用から入社までを人材コンサルタントのリージョンズ高岡社長が、入社後の指導育成を私が
担当。全道各地から、経営幹部から育成担当者まで集まっていました。

昨年12月と今年の1月には、
札幌市主催の『人材の定着・戦力化に欠かせない若手育成術!』
セミナー(1日)を担当。企業の経営者、幹部・管理者、育成担当者が十数名参加。

この4月には、こんなケースもありました。
当初「新入社員研修」の依頼で企画検討をしていく中で、新人よりも受け入れて
指導する側の上司・先輩の指導育成の意識やスキルが課題となってきました。

その結果、『指導育成者研修』を新人の職場配属時(直前)と、半年後に1日ずつ実施することが決まり、先月1回目を実施しました。

参加された上司(管理・監督者)の方々も最近の新人育成に困っていたようで、本当に熱心に
取組まれていました。

受講後、会社からの具体的な指示がないのに、新人や若手社員の育成計画を担当部署に報告
してきた参加者もいました。


もちろん、これまでも指導育成の研修やエルダー研修は行われていました。
しかし、昨年今年といくつかの指導育成者側を対象としたセミナーや研修を担当して、
職場で、従来型の指導育成の意識や方法ではうまく行かない現実
を強く感じてきました。


指導育成の研修ではありませんが、現在進行中の『アクションラーニング(AL)実践コース』
部下育成の現実課題を取り上げたある部長(取締役)は
「ALセッションでこの問題を取り上げて解決策を考えなかったら、
1ヵ月後にはクビにしていたかもしれません。」
と言っていました。

そうならなかったのは、ALセッションで、まだまだ育成するやり方はあることに気づかれたから
だと思います。


結局、新人の育成や戦力化は
【指導育成する側がどれだけ〔意識、スキル、行動〕を変えられるか】
にかかっているのだと思います。

前述の部長も「新人(若手)にそこまで関らなけれならないのか!?」と言いながらもチャレンジする
方法をみつけたようです。


本当に自社に会った人材を採るために、会社はそれなりにコストと手間をかけています。
成果を上げる人とそうでない人との給与(人件費)は、大きく違うわけではありません。
採った人をどう活かすかが重要な課題です。

人は機械ではありません。
仕事の指示と給料を与えていれば自動的に動くものではないのです。
また、人には機械のような仕様書も取扱説明書もありません。
どのようにしたら最高の機能(能力)を発揮するか、その効果的な対応の仕方は、一人一人違うのです。

会社への高いモラールと仕事への【知識・スキル・意欲】の3拍子揃った人材になって活躍してもらうために、これまでどおりの指導育成で良いと言うケースは少なくなっていると思います。

やはり、会社に入ったばかりの新人・若手の段階で、うまく関わって
【会社もよし、本人もよし、そして、お客様もよし】の人材になってもらうことです。

そのために上司・先輩も変ることのできる
『指導育成者向上研修』は一石ニ鳥(か三鳥?)の研修
と言えるのではないでしょうか。


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2011年01月26日

トップセミナー『より強い会社を作る社長の仕事』を担当して

1月21日(金)、22(土)と2日間、中小企業大学校旭川校で経営トップセミナーV『より強い会社を作る社長の仕事』の講師を担当してきました。

このセミナーは、セコムの木村会長とFM北海道取締役の中田美知子氏のお二人の講演を挟んで私の講座(レクチャー&ワーク)という形式でした。
セミナー詳細は、こちらご参照

受講者11名の所、大雪の影響で開始時は6名という状況でしたが、最初の木村会長の講演までには全員が集合しました。
少人数でもあり、講座はもとより、夕食を兼ねた異業種交流・懇親会、その後の2次会とお互いの経験を披露し、交流を深めました。

業種は、建設・住宅関連が多く、他に電気工事、繊維業、食品(飲料)、介護事業、石油卸、農業(牧畜)など。これまでの本業から新規事業へ展開されている会社も数社。
参加された経営者(社長、役員)の方々は、社長を継いだばかり、この数年で後継者にバトンタッチ、社長業を十数年続けて改めて見直したい、経営について語る相手がいない、など現状や受講動機は様々でしたが、学ぶ姿勢は素晴らしいものでした。

『より強い会社を作る社長の仕事』がテーマでしたが、受講された経営者・幹部の方々とご一緒して、一番は、どれだけ社長が【学び続けるか】ではないかと感じました。

学ぶとは「(よい所を)まねること」「耳を傾けること」「ふり返ること」「問いかけてみること」「試行すること」「続けること」「チャレンジすること」・・・です。

私の研修では、最初に3つの学びとして
【自分から学ぶ】
【他者から学ぶ】
【講師から学ぶ】
をあげております。

自らの経験をあらためて、そして深く掘下げることを一番とし、そのためにも研修に参加した縦受講メンバーから学ぶことを2番としています。
講師が伝えることも大切なことはあるでしょうが、それはすべてヒントです。
そのヒントを意味あるものにするためにも、自己を見つめ直し、深く考え、磨くことが最重要とおもうのです。

これは私自身が研修で学ぶ時の姿勢そのものです。
私も講師をしながら、自らもこの3つの姿勢で学ばせていただいた2日間でした。

それにしても木村会長から話を伺い、セコムと言う会社と創業者飯田亮氏の凄さを実感しました。

最後にこのセミナーに参加された11名の経営者・幹部の皆さまの益々のご発展を強く念じております。


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2010年10月05日

ある食品会社のパート社員研修での「私たちもかわります宣言」

私は7月から9月まで、ある食品メーカーのパート社員25名の研修(1日研修を3回)行いました。

実は、2月に半日で報連相の研修を行ったときには、話し合いをしてもらうと、半分の人は不平不満、あとの半分の人は、ほとんど発言なしという集団でした。

しかし、今回の3回の研修で、最後にはパート社員ほぼ全員で、「私たちも変ります宣言」を署名入りで生産担当役員と工場長へ提出しました。

延べ3日間の研修で何をやったかというと、グループ
でチームづくりの実習と後は自分たちが問題を思うこと
を話し合ってもらったのでした。

話し合いは、「アクションラーニング」とか「ワールドカフェ」のようなきちんとした手順ステップではなく、4つの小グループに分かれて、私とやりとりをしながら「対話」を進めて行きました。

その結果、半年前には予想できなかった結果(行動)が生まれました。


ここで、お伝えしたいのは、同じことを同じ様に繰り返す環境ではほとんど変化をみることはできない、ということです。

しかし、違う場(研修という場)で違うメンバー(部署横断)で、いつもと違うこと(思ったことを口にしていい、そしてよく聴き合うことをする)をする、そうすると変化が生まれます。


様々な研修手法や組織開発手法はそのための道具です。

多くの企業で、変革という“同じ志を持つ者”をあつめることは、推進者集団をつくるためには必要です。

しかし、ワールドカフェやオープンスペース、そして私の(今回の)研修では、かならずしも最初から同じ志をもつ者を集める必要も必然性もないのです。

なぜなら、「対話」を通して、同じ意見も出され、同時に異なる意見も出され、そして、さらに深めることで「共有と共感」ができる何かが生まれるのだと思います。
(今回のパート研修では、私たちも変るぞ!と言って、上司にも変ってもらおう、そして、お互い一緒に変ろう、という“みんなの意志”がそれでした。)


職場でも「対話」を一緒にしていくことです。
(参考までに、今回のワールドカフェで学んだ「対話」についてまとめた資料は、こちら


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2010年07月30日

『意見リーダーと質問リーダー』〜管理者研修の学びから

今日(7月30日)まで、2泊3日のH電力の技術系部門の管理者研修を担当しました(帰りのJR車中でアップ)。

今年で6年目になる「アクションラーニング(AL:質問会議)」を活用した、管理者対象の現実の問題解決研修です。

参加者10名、で全道の支店、営業所から集まった課長、副長クラス。
2つのグループで、メンバー5名がそれぞれの職場や業務での重要課題を提示して、質問中心のミーティングで「本質的な問題」を探求し、その上で課題解決のための目標設定と行動計画を検討し、作成しました。

「質問から始める会議」に最初は、少しとまどいもありましたが、さすが管理者のメンバーで、次第に質問を良く出るようになり、進め方の手順もマスターして、熱心に取組んでいました。

問題の本質(本質的な問題の定義)のステップでは、提示した問題から深く探求して、問題提示者には“ハッ”とした気づきや発見もあり、難しくもあり、楽しくもあった3日間のようでした。

同じく質問を活用するコーチングは1対1の対話が中心ですが、AL(質問会議)はチームで相互に質問することが大きな違いです。

『コーチングの次なるステップ「アクションラーニング」とは』


今回の研修から、新しく「意見リーダーと質問リーダー」の資料を作成し、最後のまとめに配布しました。質問会議セッションでの体験から、この考え方がかなり腑に落ちていたようです。

※「意見リーダー質問リーダー」jについては、こちらご参照。
 参考図書『「チーム脳」のつくり方』

これからの管理者は、自分の頭を使うマネジメントから、チーム力(チームメンバーの脳力)を発揮させるマネジメントへのシフトが効果的なようです。


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2010年05月10日

最近の企業研修業界の動向(極めて地域的個人的ですが)

 先日、お取引先の研修事業部門の部長から、「最近の企業研修業界や企業コンサルティング関係の動向はどうですか?」と質問されました。
社内で作成する資料の参考にということのようでした。

 それについて答えた内容を中心に、以下に述べてみます。

 昨今は、失業率や大学卒業予定者の内定率などが示すように、雇用環境は極めて悪く、企業業績低迷による人材への投資の冷え込みに回復の見通しは立っておらず、依然として深刻な状況が継続しております。

 企業研修・コンサルティング業界においても、同様に企業の人件費圧縮や研修費用削減の圧力は高まり、厳しい状況であることは言うまでもありません。しかし、お客様となる業界や個別企業の状況により、かなりの違いも見られます。厳しい経営環境の中でも、人材力や営業力、また組織力においてその業績を向上させることを経営戦略として位置づける企業もみられ、そのための積極的な人材投資も行われています。

 全般的には、階層別の集合研修の実施は会社の業績により抑えられる傾向がありますが、企業の経営課題や組織力強化のために、継続的な研修や職場でのミーティング方式の研修が実施されてきています。また、顧客満足(CS)や顧客価値創造、そして組織のコンプライアンスの観点では、個人の知識・スキル向上だけではなく、チーム力、組織力の向上を目指す動きも増えてきています。また、主に製造業等では改善活動や5S活動など職場に密着した活動を通してのチーム力や現場力を高める動きも継続的に実施されています。
 
 厚労省を中心とした雇用対策のための人材育成の助成金(ジョブカード活用の有期実習型訓練やインターンシップまた中小企業緊急雇用安定助成金等)を活用した事業所内訓練カリキュラムなどの実施も増加し、企業の人材育成の下支えとなっています。

 他には、国、自治体、第3セクター及びその関連の公的機関・団体における職員の人材育成も急務となっています。他には大学や病院など市場経済とは一線を画していた業界においても収益が重要課題となっています。損益や効率化を考える組織づくりのための人材育成という課題に直面して、生き残りをかけるための教育研修が実施されるケースが増えてきています。

 今後、企業研修・コンサルティング業界においては、現実の課題解決に役立つと共にと共に、チーム力、組織力を高めて「学習する組織(※)」づくりを実現できるアプローチ・手法が重要視されてきています。この「学習する組織」となることは、民間企業、公的機関を問わずこの大変革時代を勝ち残るために必須の要件ともいえます。
 
 2000年代の企業研修で大いに注目され、実施されていた「コーチング(対話)」から「アクションラーニング(チーム学習)」へのシフトもこの流れに沿っていると思います。

※「学習する組織」:組織のメンバーがビジョンを共有しながら、行動と学習を自発的に繰
り返すことで、競争力を維持するために持続的な変化を行う組織的能力を身に付けた企業・団体のこと。

以上私見まで。


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2010年03月20日

採用面接をプレゼンの視点から考えたら

プレゼンテーション研修は、5年ほど前から取組んでいます。

最近は、求職者支援の訓練コースでプレゼン科目の担当することが多くあります。

「プレゼン」とは何かについては、私は「プレゼンをする人が、その目的・意図を実現するための、プレゼンを行い(プレゼン内容を伝え)、プレゼンを受ける人(相手)に意図した変化をもたらすコミュニケーション」と定義付けています。

受講者が一番すぐに行う大切なプレゼンは、「採用面接」です。

「面接の目的は何ですか?」と質問すると、時々「自分を理解してもらうこと」とか「応募動機を伝えて、やる気を認めてもらうこと」などの答えが返ってくることがあります。

「それが一番の目的ですか?」、「どうなることが最終的な目的ですか?」と聞くと、さすがに「採用されることです」と答えが返ってきます。

その目的のために、どんなことを伝えればよいのですか?
「志望動機を訴える」「これまでのキャリアや経験を伝える」「意欲を分かってもらう」「相手の質問に的確に答える」・・・などの答えが返ってきます。

私の定義するプレゼンでは、3つの視点〜「目的(何のために)」、「相手(何を期待しているのか、相手の要望)」、「自己(自己の目的・意図、自分自身の振り返り)」から、考えていきます。

その視点から考えると、何を伝えるのか、どのように伝えるのか、が変わってきます。

「相手が求めていることは何ですか?」と聞くと、次のような答えが返ってきます。

「応募する会社の求める人材であることを伝える」「必要な人材であることを分かってもらう」、という答えです。

となると、『求めている人材』『必要な人材』、さらに『その応募する仕事(職種)に必要な能力・経験・知識・スキル』『その仕事で活躍できる根拠・理由』を述べることが必要となります。

履歴書に、自分の経歴や成果、習得した能力を単に書き並べる、面接でそれを述べ立てるのでは、本当の目標にたどり着きません。

「相手の視点」に立てるかどうかが、「採用面接」というプレゼンに一番必要なことです。


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2010年02月14日

3ヶ月の研修プログラム(OffJT+OJT)開始

先週の3日(火)より、コールセンターの電話営業オペレーターを対象とした「電話営業プロフェッショナルコース」(約3ヶ月)の訓練プログラムがスタートしました。

これまで2日間の研修を全3回で約半年とか、6ヶ月訓練コースの9日間の担当はしたことがありますが、今回は毎週1〜2回の集合研修を継続して、しかもOJTと連動させるのは、初めてのケースです。

内容的には、マネジメント(仕事の進め方)のレベルアップと業務のスキルアップ・現実の問題解決を職場実践を通して進めていくプログラムです。
ジョブカードによる企業内の有期実習型訓練です。

訓練参加者は、契約社員・パート社員で経験も様々です。

しかし、非常に前向きで、初日こそやや緊張感はあったものの、実習やグループワーク、話し合いも熱心に取組んでいます。

まさに、アクションラーニング(実践行動から学習し、成長する)プログラムといえるでしょう。

3ヵ月後には、全メンバーが、担当業務と仕事のプロフェッショナルになることを目指して、毎週の研修に取組んで行きたいと決意新たです。


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2010年02月09日

研修の現場から感じたこと〜職場のコミュニケーション

 今年は、1月4日の仕事始めの日が、まさに研修の仕事始めでした。
 例年は、早くても1月中旬から企業研修を実施ということになるのですが、この4日からは厚労省の委託訓練。つまり求職者支援の訓練コースです。

以下は、12月からこの2月上旬までに担当した研修。
■委託訓練「ビジネスキャリア科」6ヶ月コースで、12月下旬から1月12日まで延べ9日間、「仕事のマネジメント」と「プレゼンテーション」
■電力会社の「問題解決実践研修」3日間。若手中心に職場の現実問題の解決を様々なアプローチ
■1月の最終週には、食品メーカーの一般職研修「コミュニケーションのレベルアップ」1日
■国の機関の北海道部局での「報連相研修」1日
■上記とは別の国の機関での「OJT指導者研修」2日間
 
 1月に担当した各研修で、問題解決、報連相・コミュニケーション、OJTと研修のメインテーマは違っていても、一番感じたことが「職場での(特に)上司と部下のコミュニケーションの問題」。

 求職者の委託訓練でも、民間の企業内研修でも、公的機関(国)の研修でも、感じたのは「上司に(自分の考えを)言えない部下」と「部下に言えない(叱れない)上司」。そして上司と部下の関係の希薄さ、です。

 委託訓練での「殺してやろうかと思った上司の話」(半分以上ジョークでしょうが)。職場の現実問題で「入社2年目の部下が周囲に信頼されていない問題(個人の問題が半分だが、上司の関り合いの薄さも・・・)」。報連相研修で、事実情報以外のことを報告する意味を始めて理解する監督者。OJT研修で見えてきた、部下がどのように考えているかなかなか訊くことができない管理者の現状。同様、部下も上司がどう思っているか訊けないで、それぞれ自分一人で思い悩んでいる。

 そして、このようなコミュニケーションギャップの問題は、個人の問題というよりは、組織や職場全体でその傾向が以前よりも増してきていると感じられるのです。

 要因は、既に新聞紙上やビジネス誌、各書物で様々とり上げられています。その中でも私が感じる社会背景と職場要因は下記。

@家族や地域社会生活環境の変化のよるギャップ(少子化で兄弟が少ない、地域社会とのふれあいが少ない)
A社会の環境の急激な変化によりコミュニケーション自体のギャップ(テレビゲーム世代とその前世代/パソコン中心世代/携帯中心世代等)
B正解を求めるという学校教育の科目教育主義が本質的に変化してないこと。相変わらずの知識中心主義
C職場のコミュニケーション環境の変化(直接対話からメールのやりとりへ、等)
Dコンプライアンスなどの行きすぎやセクハラ、パワハラ等の言葉で言われる上司ー部下間でのかかわりの難しさの増加
E仕事の効率化や成果主義で仕事の個人主義が進み、協力関係・チームワークが弱くなってきていること


 皆さんの職場ではいかがでしょうか?
 
 この問題を職場で「協力」「チームワーク」が出来ていない現状を分析したのが昨年の新書ベストセラーの一冊『不機嫌な職場』(講談社現代新書)。
 このような職場でリーダーが取るべき「共感」のコミュニケーションの実践手法を問いたのが『「共感」で人を動かす話し方』です。
 ※この2つの本については、こちらへ

 また、私どもがこの数年力を入れている「アクションラーニング」 「真・報連相」もこの職場コミュニケーションの有力な解決アプローチと感じています。

 しかし、何といっても単発的な研修ではなく、継続的な取り組み、そして経営者、幹部、管理者がこの問題に経営課題として正面から取組むことがキーポイントだと思われます。

 メンタルヘルス対策という前に、職場がお互いを理解して、協力できる、チームになることに積極的に取組むことが大切と考えます。

関連ブログのページ(下記)。
『コーチングの次なるステップ、研修と実践をつなぐ「アクションラーニング」とは』
『人材開発の新しいアプローチと3つのキーワード、その1「チーム力」』


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2010年01月24日

従業員の教育研修計画を立てる際に役立つ「助成金」のご案内〜その1

私どもの会社のニュース(インタフェースTOPICS)でもご案内しておりますが、教育研修に役立つ助成金の有効的活用の情報提供です。

今回はご案内した中で「有期実習型訓練」について述べます。

「有期実習型訓練」は、現在雇用している非正規労働者(契約社員・パート社員)や新たに雇い入れる正社員としての経験の少ない方を対象にして、OJT(社内業務の実習)とOFFJT(企業のニーズに即した集合研修)による訓練カリキュラムの実施により、担当業務のレべルアップと人材の確保をはかります。

同時に助成金の支給により負担なく(外部講師料は無料、又期間中の人件費ほぼ負担なしで)人材育成を実施できます

契約社員・パート社員を重要な戦力として活用している業種・業界、企業に役立ちます。
業種としては例えば、スーパー、チェーンストア、コンビニエンス、携帯ショップ等の小売業、コールセンター、ITオペレーター、業務代行業などの販売・サービス業、食品業・食品加工業などの製造業などです。

教育機会やスキル不足やモチベーションが低く、パート契約社員の定着が問題、また業務品質のレベルアップを図りたいなどのニーズに非常に有効な手段となります。

私どもはこの2月から、実際にコールセンター業の会社で訓練カリキュラム(OffJT)の計画策定のサポートと訓練実施を担当します。

その会社では、これまで社内で経験のある正社員が一部座学とOJTとで指導していましたが、十分な時間が取れず効果も今ひとつのようでした。

今回この有期実習型訓練とその助成金の活用で、外部講師の費用負担がなく、OffJTの時間はもとより、通常の勤務をしているOJT実習時間にも人件費の助成が出て結局は負担0だけではなく、プラスアルファの奨励金となります。

またこの会社では、これまで少数ですが、契約社員から社員登用もありました。
今後は、この訓練カリキュラムを受けてスキルと意識の向上が図れた人材を正社員にすることができ、会社としては人材の能力アップができ、契約社員としてもスキルとモラールアップにつながります。

この有期実習型訓練の趣旨は、各業種、各企業の求める人材スキルにマッチした実践的訓練カリキュラムを会社ごとに実施して、実際に役立つプロの(専門的)スキルを対象者の方に身に付けてもらうことです。

その意味で、企業の教育訓練をよく理解して、この助成金制度に通暁している社労士と社外の教育訓練の専門会社の支援・指導を活用することもポイントになります。

弊社はパートナーの社労士事務所と提携して、助成金の説明・相談、申請代行及び教育訓練計画作成コンサルティングまでのサービスを行っております。

 ご関心の方はお問合せ・資料をご請求下さい。
 こちらまで⇒info@interface-h.co.jp

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posted by igajin at 12:33| Comment(0) | TrackBack(0) | 社員研修の現場から | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2009年05月18日

なぜ?今、初めてあった人ばかりのチームが成果をだせるのか?

〔【INTERFACE 人と組織と地域をゆたかに】 平成21年4月21日 第19号〕から

 先週担当した中小企業大学校での講座で、受講者のMさんは素晴しかった。
≪中略≫(中略の内容は、こちらへ

 もう一つ、この講座の中で、初日午後にまだお互い名前と顔がやっと一致したかしないか程度の時期に、2つのグループワークを行った。制限時間30秒、1分程度のゲーム実習。このワークを通して、単なるグループ(集団)がチームになっていった。

 このワークのふり返りで、「ワーク時間が1分程度、作戦タイムの討議時間は5分、それなのに、すぐ決定して皆が同じ目標に向かってチームワークを発揮し成果を上げられた」。「しかも、まだ出会ったばかりのよく分からない者同士のメンバー」。

 職場の会議では長時間かけても何も決まらない、動かない、ことが多いと言う、この違いは何なのだろう? 

⇒回答は次号で。
(以下へ続く)
続きを読む
posted by igajin at 22:24| Comment(0) | TrackBack(0) | 社員研修の現場から | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2009年04月21日

研修の放課後〜課外講座〔飲みにケーション〕

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  先週担当した中小企業大学校での講座で、受講者のMさんの活躍は素晴らし
 かった。4日間の講座で28名の受講者。その内半数強は宿泊者、初日は大学校
 主催の懇親会で3分の2が参加。

  翌日はMさんの声かけで宿泊者のほとんどの人が参加して近所の居酒屋で
 懇親会(私も声をかけてもらい顔を出す)。

  翌々日はバスで送迎つきの少し離れたお店へ宿泊をしていない受講者も含め
 て、再びMさんが幹事で初日位の参加者(このときには私も遠慮した)が集まる。

 要は、毎晩課外講座(飲みにケーション)が活発に行われた(2次会は宿泊寮内
 で毎日)。その結果、受講生は皆仲良しに。

  そして、もちろん日中の講座も皆さん、お互いの話を傾聴し、前向きな話し合い、
 という真剣な取り組みであった。Mさんのリーダーシップ行動は素晴らしかった。
  
講座担当報告もご参照ください)

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posted by igajin at 21:00| Comment(0) | TrackBack(0) | 社員研修の現場から | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2009年04月08日

新人研修の時期を終えて〜社内トレーナーの話

 今年の最初の新人研修を先日23日(月)に担当しました。4名と少人数でしたが、
皆さん、学ぶ意欲は高いというか素質もある新人たちでした。
 
 状況対応リーダーシップ(シチュエーショナルリーダーシップ:SL)理論でも、
新人、ビギナー、初心者は皆知識・スキルは0又は低いが、意欲は高いといいます
が、この時期いつも「その通り!」だと感じます。
 
 自らふり返っても新しいことを学び始めた時が一番モチベーションも高く、学ぶ意欲
も高い。それをいかに継続していくか、日本の言葉では、『初心、忘るべからず』です。
〔2009年3月25日〕


 昨日の研修で、今年の新人研修の担当が終わりました。
 今年は、厳しい経営環境を反映して、1社マナーを中心とした研修が内製化(社内講師
での実施)となりました。
 私の最初の会社は、研修部門を持っていたこともあり、新人研修は社内で(人事採用
担当者)が行っていました。社内でできるのであればそれに越したことはない、と思っ
ています。
 また新人研修に限らず管理者前までの階層別研修も社内の他部門のマネージャーが
実施していました。
 その研修トレーナーを担当すること自体が、マネージャー自身の研修になっていた
ことは間違えありません。
 
 管理者が社内研修のトレーナーを務めることは、コスト面だけの問題ではなく、意味
があると思います。

 新人研修の話から少しずれてしまいましたが、そんなことを思い出しました。
〔2009年4月8日〕
 

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posted by igajin at 10:00| Comment(0) | TrackBack(0) | 社員研修の現場から | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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