３人から学ぶ6rhpkf

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私の研修で最初に話すテーマの一つに、「３人から学ぶ」があります。

この研修は、教わる・教える研修と言うより、学ぶ研修です。

教えるとなると主語は？（…「講師」とか「先生」とか声が上がります）
学ぶとなると主語は？　（…「受講者」、「参加メンバー」と反応。

「そうですね、つまり参加された皆さん『ご自身ですね』」）

そして研修シートで、以下のように３つの記入欄をつくって、問いかけます。
さて、この研修では何から、誰から学ぶのかを、３人から学ぶ方式で行きます。さあ、次の３つの〔　　　　　〕に入るのは何でしょうか？・・・「研修で誰から学ぶのか、です。ヒントは、この研修会場にいる人です。」と訊きます。

〔　　　　　〕から学ぶ
〔　　　　　〕から学ぶ
〔　　　　　〕から学ぶ

時々（講師の話をよく聞いていないのか）「上司から」、「先輩から」、「お客様から」など、
の回答があります。

「そうではなくて、この会場にいる人です」
というと「他の人(研修の参加者）から」等の声が上がり、次には「講師から」（この声が出てこない時には、問いかけた参加者の眼をじっと見て、「さあ、誰ですか？」ともう一度訊くと、「先生から」と出てきます）。

「他には？」と問いかけ、答えがないと、「他に誰がいますか？」と訊くと、「自分です」と答えが出てきます。「そうですね「自分自身」ですね。」

「ところで、「自分自身から学ぶ」とはどんなことでしょうか？」

「自分自身の経験から」、「自分自身を振り返る」、「自分で自分の答えを探す」と言うようなことを
答えてもらいます。

受動的な教わる研修ではなく、能動的に「学び合う」研修。

その次には研修参加の自己目的を考えて、書いてもらいます。

この「自己目的」は、自分自身がこの研修で学びたいこと、解決のヒントを得たいこと、参加してよかったと思えること、等を書いてもらいます。

この「自己目的」を具体的に書ける人が、実際に役立つ学びを持って帰れる人です。

この「自己目的」の達成度合いや具体的な学び得たことを、研修の最後にふり返ります。
人は自分が関心のあるもの、意識していること、問題とおもうことについて、一番学ぶものです。


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管理者は変わる（１）〜研修の成果は〇〇〇の実行から

今日（2014年3月5日）、来期の研修の打合せに行ってきました。

ある販売会社で、毎年、新任(昇格後）管理職の研修とその翌年（半年後）にフォローアップの研修実施しています。この研修も来期5年目に入ります。2年前から、研修後その会社の研修担当の次長さんが各社（グループ数社で実施）を回りながら、研修成果を高めるようにフォローアップの三者面談（研修参加者とその上司〜部長、本部長クラスと次長さん）を実施しています。

来期研修の日程や概要を打ち合わせた後で、「フォローアップで回られて、いかがですか？」と伺ったら、非常に研修後変わった、その店長さんの販売店の部下も業績がアップした例がある、という話。

その店長さんは、研修後、たくさんやろうと思っても結果が出ないだろうと思ってある一つのことだけをやったというのです。そのやった〇〇〇は、何だと思いますか？

その店長さん自身は営業担当で非常に成果を上げていたのですが、マネージャーとしてそこそこであったようです。

やった〇〇〇自体は、やろうと思えば誰でもできることで、知識やスキルはあまり必要ありません。しかし、それを徹底してやり続けることは、簡単ではないかもしれません。

しかし、その店長さん〇〇〇をやり続けることで、販売店の雰囲気が変わり、トラブルも減少し、部下の業績（売上）もアップしたのだそうです。


そろそろ、〇〇〇の中身をお伝えしましょう。
その店長さんがやったことは、
「部下の話に口を挟まないで、最後まで聞く」ということでした。
しかも、話が終わってから「それで終わりか、他に何かないか？」と必ず確認した、のです。

そのことで、それ以前と何が変わったかと言うと、部下が寄ってくるようになった。
以前は問題が発生して大きくなってから、言ってきたが、今は問題になる前に報告があるようになった。
職場の雰囲気も明るくなった。
その会社の取締役も、彼の実践を非常に評価しているそうです。


「フォローアップをしていて、その他には何か感じたことありましたか？」
と次長に訊きました。
「実際には、研修参加者の７割位は、研修で作成した行動計画を忘れたり、意識してないのが現実です」(+_+)


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「参加できなかったメンバーへ研修内容をどのように伝えるか？」 （研修終了時の質問から）

一昨日、昨日と2日間、今年の研修始めでした。

研修のテーマは、「問題発見・解決力向上研修」、
参加者は、コールセンター業務や人材派遣業務を中心とした会社の契約社員のリーダークラス。

事前学習に参加者各人の仕事や職場の問題を書いてきてもらい、1日目は「問題」とは、そもそも何か？「問題解決の基本」の考え方や問題解決の手順や具体的手法・ツールの学習。
2日目は、参加者が自分の現実問題から解決したいことを一つ選んで、チームで解決ミーティング（解決会議、質問会議）や解決手法（グループブレーンストーミング）を活用して、解決の行動計画作成に取り組みました。

私の研修は、質問中心でメンバーに考えてもらう方式（問答法）。今回の現実問題の解決もメンバー同士（チーム）で「質問」を活用したミーティングで解決策を考えてもらいました。


2日目の研修最後の質問コーナーで、ある参加者（Ａさん）が、
「実は今回同じ職場のメンバーがもう一人が参加予定でしたが、都合で欠席となりました。今回の研修は非常に良かったので、2日間の研修すべて教えたい位に思っているのですが、何か伝え方のポイントはありますか？」と質問されました。

これは、研修受講者に考えてもらうのにいい質問だと思い、私は他のメンバー全員に「みなさん、どうしたらいいですか？」と質問を振りました。


最初に手を挙げた人は
「全部伝えると同じく2日間かかってしまうので、Ａさんご自身が役に立った、使えると思ったことに絞って伝えるとよいと思います」
と答えました。

私はそれを聞いて、「それはいいですね。やはり自分が本当に役立つと思うことは伝えやすいですし、伝わりますよね」とコメントしました。

次の人は
「その相手の人が関心を持っていることや問題をきいて、そのことに役立つ内容を伝えるといいと思います」
と答えられました。

「それもいいですね、開いて自身が興味を持っていることは、伝わりますね」とコメントしました。

「他にありませんか？」と問いかけて、少し待ちましたら、ハイ！と手が上がりました。

「先ほどの方と少し似ていますが、その相手の方が作成された事前学習シートから、本人が一番解決したい問題を取り上げて、今回学んだことを活用して一緒に解決策を考えるというのがいいと思います。」

これには、私も「さすが！」「なるほど！」と思いました。

まさに今回の研修でお伝えした中で「中心思考（目的思考）」〜何のために伝えるのかを考える、「多角度思考」〜複数の関係者の立場や相手の立場で考える、相手視点、「具体思考」〜何をどのようにするのか行動レベルで考える、のポイントを十分に考えての回答だと思いました。

私は、「私自身は、今3人の方が答えていただいたことに加えることはありません」と答えました。


私自身は、もし他のメンバーからの回答がなければ、

�@「不参加になった職場のメンバーに、研修内容を伝えるのは何のためですか？〔目的は何か〕」
➁「そのメンバーには、どんなことを伝えたら役に立つと思いますか？〔相手の視点〕」
�B「あなた自身にとっては、この研修は何が役立ちましたか？〔自己の視点〕」

の3つの質問をＡさんにしながら、Ａさん自身に、時には他のメンバーの意見やアイデアも訊いて回答にしようと思っていたのです。

3人のメンバーからそれぞれの回答が出たことは、研修で自分で考えることを重視して進めた結果であり、自分で考えることが少しでも前進したのではないかと思いました。


さて、このブログを読まれた皆さんは、最初の質問に対して、どう答えますか？


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最近よく依頼される研修は？

『最近よく依頼される研修は何ですか？』
と研修会社の私に問われたら、皆さんは、私がどんな研修と答えると思いますか？


自分でこの問いかけをしながら、考えました。

その答は「新人を育成する上司・先輩の【指導育成スキル研修】」です。

昨年からこのニーズの増加傾向は感じていました。


昨年6月に、横浜の会社で『エルダー研修』を実施しました。
（エルダーとは、新人に1対1で担当する先輩の指導役）
この会社とのご縁は、弊社のサイトで、マネジメントコーチングの中の『エルダー研修』の具体的なプログラムを、この会社と取引のある外部の研修企画担当者の方が見つけてメールをいただいたのが始まりでした。

昨年8月、旭川中小企業大学校の『明日を担う人材の定着・戦力化講座』
で採用から入社までを人材コンサルタントのリージョンズ��高岡社長が、入社後の指導育成を私が
担当。全道各地から、経営幹部から育成担当者まで集まっていました。

昨年12月と今年の1月には、
札幌市主催の『人材の定着・戦力化に欠かせない若手育成術！』
セミナー（1日）を担当。企業の経営者、幹部・管理者、育成担当者が十数名参加。

この4月には、こんなケースもありました。
当初「新入社員研修」の依頼で企画検討をしていく中で、新人よりも受け入れて
指導する側の上司・先輩の指導育成の意識やスキルが課題となってきました。

その結果、『指導育成者研修』を新人の職場配属時(直前)と、半年後に1日ずつ実施することが決まり、先月1回目を実施しました。

参加された上司（管理・監督者）の方々も最近の新人育成に困っていたようで、本当に熱心に
取組まれていました。

受講後、会社からの具体的な指示がないのに、新人や若手社員の育成計画を担当部署に報告
してきた参加者もいました。


もちろん、これまでも指導育成の研修やエルダー研修は行われていました。
しかし、昨年今年といくつかの指導育成者側を対象としたセミナーや研修を担当して、
職場で、従来型の指導育成の意識や方法ではうまく行かない現実
を強く感じてきました。


指導育成の研修ではありませんが、現在進行中の『アクションラーニング（ＡＬ）実践コース』で
部下育成の現実課題を取り上げたある部長(取締役)は
「ＡＬセッションでこの問題を取り上げて解決策を考えなかったら、
1ヵ月後にはクビにしていたかもしれません。」と言っていました。

そうならなかったのは、ＡＬセッションで、まだまだ育成するやり方はあることに気づかれたから
だと思います。


結局、新人の育成や戦力化は
【指導育成する側がどれだけ〔意識、スキル、行動〕を変えられるか】
にかかっているのだと思います。

前述の部長も「新人(若手)にそこまで関らなけれならないのか！？」と言いながらもチャレンジする
方法をみつけたようです。


本当に自社に会った人材を採るために、会社はそれなりにコストと手間をかけています。
成果を上げる人とそうでない人との給与（人件費）は、大きく違うわけではありません。
採った人をどう活かすかが重要な課題です。

人は機械ではありません。
仕事の指示と給料を与えていれば自動的に動くものではないのです。
また、人には機械のような仕様書も取扱説明書もありません。
どのようにしたら最高の機能(能力)を発揮するか、その効果的な対応の仕方は、一人一人違うのです。

会社への高いモラールと仕事への【知識・スキル・意欲】の3拍子揃った人材になって活躍してもらうために、これまでどおりの指導育成で良いと言うケースは少なくなっていると思います。

やはり、会社に入ったばかりの新人・若手の段階で、うまく関わって
【会社もよし、本人もよし、そして、お客様もよし】の人材になってもらうことです。

そのために上司・先輩も変ることのできる
『指導育成者向上研修』は一石ニ鳥（か三鳥？）の研修
と言えるのではないでしょうか。


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トップセミナー『より強い会社を作る社長の仕事』を担当して

1月21日(金)、22(土)と2日間、中小企業大学校旭川校で経営トップセミナー�V『より強い会社を作る社長の仕事』の講師を担当してきました。

このセミナーは、セコムの木村会長とＦＭ北海道取締役の中田美知子氏のお二人の講演を挟んで私の講座（レクチャー＆ワーク)という形式でした。
セミナー詳細は、こちらご参照。

受講者11名の所、大雪の影響で開始時は6名という状況でしたが、最初の木村会長の講演までには全員が集合しました。
少人数でもあり、講座はもとより、夕食を兼ねた異業種交流･懇親会、その後の2次会とお互いの経験を披露し、交流を深めました。

業種は、建設・住宅関連が多く、他に電気工事、繊維業、食品(飲料)、介護事業、石油卸、農業(牧畜)など。これまでの本業から新規事業へ展開されている会社も数社。
参加された経営者(社長、役員)の方々は、社長を継いだばかり、この数年で後継者にバトンタッチ、社長業を十数年続けて改めて見直したい、経営について語る相手がいない、など現状や受講動機は様々でしたが、学ぶ姿勢は素晴らしいものでした。

『より強い会社を作る社長の仕事』がテーマでしたが、受講された経営者･幹部の方々とご一緒して、一番は、どれだけ社長が【学び続けるか】ではないかと感じました。

学ぶとは「(よい所を)まねること」「耳を傾けること」「ふり返ること」「問いかけてみること」「試行すること」「続けること」「チャレンジすること」･･･です。

私の研修では、最初に3つの学びとして
【自分から学ぶ】
【他者から学ぶ】
【講師から学ぶ】をあげております。

自らの経験をあらためて、そして深く掘下げることを一番とし、そのためにも研修に参加した縦受講メンバーから学ぶことを2番としています。
講師が伝えることも大切なことはあるでしょうが、それはすべてヒントです。
そのヒントを意味あるものにするためにも、自己を見つめ直し、深く考え、磨くことが最重要とおもうのです。

これは私自身が研修で学ぶ時の姿勢そのものです。
私も講師をしながら、自らもこの3つの姿勢で学ばせていただいた2日間でした。

それにしても木村会長から話を伺い、セコムと言う会社と創業者飯田亮氏の凄さを実感しました。

最後にこのセミナーに参加された11名の経営者・幹部の皆さまの益々のご発展を強く念じております。


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ある食品会社のパート社員研修での「私たちもかわります宣言」

私は７月から９月まで、ある食品メーカーのパート社員２５名の研修（１日研修を３回）行いました。

実は、２月に半日で報連相の研修を行ったときには、話し合いをしてもらうと、半分の人は不平不満、あとの半分の人は、ほとんど発言なしという集団でした。

しかし、今回の３回の研修で、最後にはパート社員ほぼ全員で、「私たちも変ります宣言」を署名入りで生産担当役員と工場長へ提出しました。

延べ３日間の研修で何をやったかというと、グループ
でチームづくりの実習と後は自分たちが問題を思うこと
を話し合ってもらったのでした。

話し合いは、「アクションラーニング」とか「ワールドカフェ」のようなきちんとした手順ステップではなく、４つの小グループに分かれて、私とやりとりをしながら「対話」を進めて行きました。

その結果、半年前には予想できなかった結果（行動）が生まれました。

ここで、お伝えしたいのは、同じことを同じ様に繰り返す環境ではほとんど変化をみることはできない、ということです。

しかし、違う場（研修という場）で違うメンバー（部署横断）で、いつもと違うこと（思ったことを口にしていい、そしてよく聴き合うことをする）をする、そうすると変化が生まれます。


様々な研修手法や組織開発手法はそのための道具です。

多くの企業で、変革という“同じ志を持つ者”をあつめることは、推進者集団をつくるためには必要です。

しかし、ワールドカフェやオープンスペース、そして私の（今回の）研修では、かならずしも最初から同じ志をもつ者を集める必要も必然性もないのです。

なぜなら、「対話」を通して、同じ意見も出され、同時に異なる意見も出され、そして、さらに深めることで「共有と共感」ができる何かが生まれるのだと思います。
（今回のパート研修では、私たちも変るぞ！と言って、上司にも変ってもらおう、そして、お互い一緒に変ろう、という“みんなの意志”がそれでした。）


職場でも「対話」を一緒にしていくことです。
（参考までに、今回のワールドカフェで学んだ「対話」についてまとめた資料は、こちら）


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『意見リーダーと質問リーダー』〜管理者研修の学びから

今日（7月30日）まで、2泊3日のＨ電力の技術系部門の管理者研修を担当しました（帰りのＪＲ車中でアップ）。

今年で6年目になる「アクションラーニング（ＡＬ：質問会議）」を活用した、管理者対象の現実の問題解決研修です。

参加者10名、で全道の支店、営業所から集まった課長、副長クラス。
２つのグループで、メンバー５名がそれぞれの職場や業務での重要課題を提示して、質問中心のミーティングで「本質的な問題」を探求し、その上で課題解決のための目標設定と行動計画を検討し、作成しました。

「質問から始める会議」に最初は、少しとまどいもありましたが、さすが管理者のメンバーで、次第に質問を良く出るようになり、進め方の手順もマスターして、熱心に取組んでいました。

問題の本質（本質的な問題の定義）のステップでは、提示した問題から深く探求して、問題提示者には“ハッ”とした気づきや発見もあり、難しくもあり、楽しくもあった３日間のようでした。

同じく質問を活用するコーチングは１対１の対話が中心ですが、ＡＬ（質問会議）はチームで相互に質問することが大きな違いです。

『コーチングの次なるステップ「アクションラーニング」とは』


今回の研修から、新しく「意見リーダーと質問リーダー」の資料を作成し、最後のまとめに配布しました。質問会議セッションでの体験から、この考え方がかなり腑に落ちていたようです。

※「意見リーダー質問リーダー」ｊについては、こちらご参照。
　参考図書『「チーム脳」のつくり方』

これからの管理者は、自分の頭を使うマネジメントから、チーム力（チームメンバーの脳力）を発揮させるマネジメントへのシフトが効果的なようです。


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最近の企業研修業界の動向（極めて地域的個人的ですが）

　先日、お取引先の研修事業部門の部長から、「最近の企業研修業界や企業コンサルティング関係の動向はどうですか？」と質問されました。
社内で作成する資料の参考にということのようでした。

　それについて答えた内容を中心に、以下に述べてみます。

　昨今は、失業率や大学卒業予定者の内定率などが示すように、雇用環境は極めて悪く、企業業績低迷による人材への投資の冷え込みに回復の見通しは立っておらず、依然として深刻な状況が継続しております。

　企業研修・コンサルティング業界においても、同様に企業の人件費圧縮や研修費用削減の圧力は高まり、厳しい状況であることは言うまでもありません。しかし、お客様となる業界や個別企業の状況により、かなりの違いも見られます。厳しい経営環境の中でも、人材力や営業力、また組織力においてその業績を向上させることを経営戦略として位置づける企業もみられ、そのための積極的な人材投資も行われています。

　全般的には、階層別の集合研修の実施は会社の業績により抑えられる傾向がありますが、企業の経営課題や組織力強化のために、継続的な研修や職場でのミーティング方式の研修が実施されてきています。また、顧客満足（ＣＳ）や顧客価値創造、そして組織のコンプライアンスの観点では、個人の知識・スキル向上だけではなく、チーム力、組織力の向上を目指す動きも増えてきています。また、主に製造業等では改善活動や５Ｓ活動など職場に密着した活動を通してのチーム力や現場力を高める動きも継続的に実施されています。
　
　厚労省を中心とした雇用対策のための人材育成の助成金（ジョブカード活用の有期実習型訓練やインターンシップまた中小企業緊急雇用安定助成金等）を活用した事業所内訓練カリキュラムなどの実施も増加し、企業の人材育成の下支えとなっています。

　他には、国、自治体、第3セクター及びその関連の公的機関・団体における職員の人材育成も急務となっています。他には大学や病院など市場経済とは一線を画していた業界においても収益が重要課題となっています。損益や効率化を考える組織づくりのための人材育成という課題に直面して、生き残りをかけるための教育研修が実施されるケースが増えてきています。

　今後、企業研修・コンサルティング業界においては、現実の課題解決に役立つと共にと共に、チーム力、組織力を高めて「学習する組織（※）」づくりを実現できるアプローチ･手法が重要視されてきています。この「学習する組織」となることは、民間企業、公的機関を問わずこの大変革時代を勝ち残るために必須の要件ともいえます。
　
　2000年代の企業研修で大いに注目され、実施されていた「コーチング(対話）」から「アクションラーニング（チーム学習）」へのシフトもこの流れに沿っていると思います。

※「学習する組織」：組織のメンバーがビジョンを共有しながら、行動と学習を自発的に繰
り返すことで、競争力を維持するために持続的な変化を行う組織的能力を身に付けた企業・団体のこと。

以上私見まで。


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採用面接をプレゼンの視点から考えたら

プレゼンテーション研修は、５年ほど前から取組んでいます。

最近は、求職者支援の訓練コースでプレゼン科目の担当することが多くあります。

「プレゼン」とは何かについては、私は「プレゼンをする人が、その目的・意図を実現するための、プレゼンを行い（プレゼン内容を伝え）、プレゼンを受ける人（相手）に意図した変化をもたらすコミュニケーション」と定義付けています。

受講者が一番すぐに行う大切なプレゼンは、「採用面接」です。

「面接の目的は何ですか？」と質問すると、時々「自分を理解してもらうこと」とか「応募動機を伝えて、やる気を認めてもらうこと」などの答えが返ってくることがあります。

「それが一番の目的ですか？」、「どうなることが最終的な目的ですか？」と聞くと、さすがに「採用されることです」と答えが返ってきます。

その目的のために、どんなことを伝えればよいのですか？
「志望動機を訴える」「これまでのキャリアや経験を伝える」「意欲を分かってもらう」「相手の質問に的確に答える」･･･などの答えが返ってきます。

私の定義するプレゼンでは、３つの視点〜「目的（何のために）」、「相手（何を期待しているのか、相手の要望）」、「自己（自己の目的・意図、自分自身の振り返り）」から、考えていきます。

その視点から考えると、何を伝えるのか、どのように伝えるのか、が変わってきます。

「相手が求めていることは何ですか？」と聞くと、次のような答えが返ってきます。

「応募する会社の求める人材であることを伝える」「必要な人材であることを分かってもらう」、という答えです。

となると、『求めている人材』『必要な人材』、さらに『その応募する仕事（職種）に必要な能力・経験・知識･スキル』『その仕事で活躍できる根拠・理由』を述べることが必要となります。

履歴書に、自分の経歴や成果、習得した能力を単に書き並べる、面接でそれを述べ立てるのでは、本当の目標にたどり着きません。

「相手の視点」に立てるかどうかが、「採用面接」というプレゼンに一番必要なことです。


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３ヶ月の研修プログラム（ＯｆｆＪＴ＋ＯＪＴ）開始

先週の３日(火)より、コールセンターの電話営業オペレーターを対象とした「電話営業プロフェッショナルコース」(約３ヶ月）の訓練プログラムがスタートしました。

これまで２日間の研修を全３回で約半年とか、６ヶ月訓練コースの９日間の担当はしたことがありますが、今回は毎週１〜２回の集合研修を継続して、しかもＯＪＴと連動させるのは、初めてのケースです。

内容的には、マネジメント(仕事の進め方)のレベルアップと業務のスキルアップ・現実の問題解決を職場実践を通して進めていくプログラムです。
ジョブカードによる企業内の有期実習型訓練です。

訓練参加者は、契約社員・パート社員で経験も様々です。

しかし、非常に前向きで、初日こそやや緊張感はあったものの、実習やグループワーク、話し合いも熱心に取組んでいます。

まさに、アクションラーニング(実践行動から学習し、成長する）プログラムといえるでしょう。

３ヵ月後には、全メンバーが、担当業務と仕事のプロフェッショナルになることを目指して、毎週の研修に取組んで行きたいと決意新たです。


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