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2016年9月8日(木)・9日(金)「第１０回日本報連相センター全国大会」が京都で開催されました。
一昨年（2014年）同じく京都で開催された第８回から２年ぶりの参加です。

当日は、全国各地（南は鹿児島、熊本、福岡から北は北海道・札幌：私まで）から50名の方が参加されました。
まず、今回の全国大会の目的が明示されました。目的は３つ（真・報連相では多くの場合3つにまとめます）、
１．NHC 友の会会員の交流を深める　　
２．真・報連相の目指すところを共有する　　
３．真・報連相の職場展開のヒントを学び合う
そして同時に参加者自身の参加（自己）目的の明確化がされました。

1日目は、「真・報連相」開発者の糸藤正士氏が2年前に沖縄で初めて実施した「真・報連相」半日セミナーのDVDを視聴しながら、目に見えていない「目的（意図）」や「相手」の視点、参加者の反応や成果等を紐解きながら進めていきました。

最初に、セミナーを受けた参加者の成果（感想発表）を視聴して、わずか4時間でこのような感想（気づき、学び）が出るセミナーはどのように進めたのだろうかと関心を惹きました。

大きく4つのセッションに分けて、DVD視聴とグループごとで参加者同士の感想、意見、質問応答をして、各チームからの発表、それを踏まえて糸藤さんの解説、参加者からの質疑等。

真・報連相研修は「仕事の進め方のふり返り研修」であること、受講者の「現場の体験談」が一番の学びにつながること、真・報連相研修の「効果的な進め方」のコツとヒントを学びました。

2日目は、1日目のふり返りから始まり、その後4人の会員からの実践事例発表がありました。

最初は【経営の視点から】ということで、株式会社三菱ケミカルホールディングス執行役員・監査室長の吉里彰二氏から「真・報連相　企業での取り組み”目的とともに”」のテーマで、三菱化学のアメリカの会社の社長として、そして現在のポジションでの取組みを発表されました。

「目的」の徹底と自分の好みの報告「いつでも、コマメに、詳しく」を伝え、それを推奨したこと。こちらから「中間報告」を求めることには拒否的、会議での報告は結構熱心にしていた、等日米の違い等の話が面白く感じました。

午後は、【企業内教育部門の視点から】、株式会社沖電気カスタマアドテックの長谷川均氏の社内講師として社内研修の企画実施の体験談。経営の方針から経営陣も巻き込んで実践的でまさに「目的」を明確にして効果的な研修を展開している姿が印象に残りました。

次に【研修講師の視点から】、フリーアナウンサーで研修講師のキャリアトーク代表志伯暁子氏（仙台市）の発表。アナウンサーから研修講師となり、相手に合わせた研修内容の企画・実施は、フリーアナウンサーとして単に話が上手いではなく、現場を取材し、相手（視聴者）に以下に伝えるかと言う経験を下地にしていることに感心しました。高いリピート率がなるほどと思われるスピーチでした。

最後は【カリキュラム開発の視点から】ということで、私五十嵐の発表。「『相談力』研修の企画と実践」のテーマで、今年実施した「相談力」の2つの公開セミナーと3つの社内研修の企画と実践をお伝えしました。時間が押して30分で準備したPPや資料で話すことで終わってしまい。双方向のやり取りができなかったことが少し残念でした。

この全国大会の報告も兼ねた「NHC友の会北海道支部」の学習会を10月22日に実施します。
道内で「報連相」及び「真・報連相」に興味ご関心のある方は是非、ご参加ください。
詳細は、このブログご案内で　⇒　こちら

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2016年9月8日(木)・9日(金)「第１０回日本報連相センター全国大会」が京都で開催されます。

日本報連相センターは、リクルートのトレーナーであった糸藤正士氏が創案した「真・報連相」研修を主唱して、「互恵の精神」で個人と組織、社会のコミュニケーションのOSとして「報連相」を日本から世界へ普及していくネットワークです。

私は一昨年第８回大会に参加。昨年第９回は残念ながら参加できませんでした。今年は1年ぶりの参加です。

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開催要領

【名称】　第１０回 日本報連相センター 全国大会
【日時】　2016年9月8日(木)10：00〜16：30
　　　　　2016年9月9日(金)10：00〜16：30
【会場】　メルパルク京都　
　　　　　　　　京都市下京区東洞院通七条下ル東塩小路町676番13
　　　　　　　　http://www.mielparque.jp/kyt/access.htm
【主催】　一般社団法人日本報連相センター（NHC)
【会費】　全国大会（2日間）のみ参加　　18,000円（税込）
　　　　　全国大会と懇親会の両方に参加　23,000円（税込）

　詳細・申込みは　こちらへ

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昨年（2015年）11月から、「開発こうほう」誌に不定期で掲載の原稿を、同誌の許可を得てブログに転載致します。
今回は第４回「優秀な人材を育成する仕組みとは？」（2016年7月号）
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前回「優秀な人材の育成をどうするか？」では優秀な人材に育成するために、本人がもつ可能性を最大限に発揮できる環境をつくる以下の５項目を挙げた。

➀期待すること
➁目的と目標を持たせること
➂常に自ら考えさせ、自ら学ばせること
➃上司が適切なフィードバックができること
�D職場が相互に関心を持っているチームであること

以上の項目が、上司や先輩が誰であるかに関わらず実践されるためには、組織としての仕組み化が必要となる。職場によって運・不運があっても困るわけだ。
そのために会社として、まずは上記の５項目をすべての職場で必ず実践される仕組みをつくる事が必要。

➀「期待すること」のためには、組織（会社）として、入社して１年目、３年目、５年目までに何をどれ位までできるようになる事が必要かと言う「期待される能力レベル」を具体化しておく。その内容は、業界や担当する業務（職種）によって異なる部分と組織としての役割期待する共通する部分の２つからなる。

➁「目的と目標を持たせること」は、上記の期待する内容から目指すべき目的・目標とその他には次の２つ考えるべき点がある。一つは会社としての理念・使命からの目的である。もう一つは本人自身の視点からの目的である。
前者は、その組織が「何のためにあるのか、誰に、どのような貢献するのか」と言う組織自体が目指す目的である。そして、そのためにあるべき行動の具体化、それが実践できるための目標を持つ。
後者は、本人自身の判断・行動特徴や習慣的行動（性格）そして本人の目指したい姿（キャリア目標）からの目的・目標。社会人経験のない新人の場合には、まずは上司・先輩が客観的に把握し本人と共に必要な目標を設定して行くことが求められる。

これまでの➀、➁にプラスして➂「自ら考えさせ、学ばせる」、➃「適切なフィードバック」までを実践するための仕組みとしては『目標によるマネジメント（目標管理）』がある。

入社して半年、又は１年は会社の「期待すること」「果たすべき目的・目標」に取組んで貰うとしても、仕事を一通り習得したら、次には自ら「目標」をつくり、上司の承認を得て、その具体策（行動計画）も自ら考えて実践・遂行していく仕組みである。

出来れば毎月、上司とのその目標についての「ふり返り面談」を行う。四半期（３ヶ月）や半期ではその職場全員でふり返り、相互にフィードバック、アドバイスをしあうミーティングを実施する。それを会社の仕組みとして行うのだ。これはそのまま�D「職場が相互に関心を持つチームになる」仕組みともなる。

会社の理念、使命、経営目標・方針そして自らの目指す姿等の実現、必要な能力の向上、全て「それぞれの目的から考える人材」になることが不可欠。つまり「何のために？何を目指しているのか？」（＝目的）そして「何をなすか？」（＝目標）を土台に仕事をする人材を育成する仕組みを追求することだ。


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昨年（2015年）11月から、「開発こうほう」誌に掲載の原稿を、同誌の許可を得てブログに転載致します。
今回は第３回「優秀な人材の育成をどうするか？」（2016年5月号）
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　本連載では、第1回で「優秀な人材ってどんな人？」のタイトルで、組織にとっての優秀な人材を「自社の事業で成果をあげられる人」と定義づけました。前回第２回では、「優秀な人材の確保をどうするか？」と題し、その優秀な人材を採用するキーポイントは、第１回で明確にした「優秀な人材の基準(要件)」の伝達・共有化にあり、とお伝えしました。
　
　第３回の本稿では、その採用した人材をどのようにして育成するか、がテーマです。本稿で言う「優秀な人材の育成」というのは、一部の優秀なエリートを育てるという意味ではなく、優秀な人材となる可能性が高い人を採ったからには、それぞれが花開くように育成支援するということです。全員が優秀な人材になるための育成、と言い換えてもいいかもしれません。
　
　結論から述べると、優秀な人材(になる可能性が高い人)が、その可能性を発揮できる環境をつくることが一番重要なことです。可能性を発揮できる環境づくりとは、仕事の任せ方、いつでも相談できる風土、人をやる気にさせる仕組みの３つです。仕事の任せ方と相談出来る風土の具体的な内容は以下の５項目です。
　�@期待すること
　�A目的と目標を持たせること
　�B常に自ら考えさせ、自ら学ばせること
　�C上司が適切なフィードバックをすること
　�D職場が相互に関心を持っているチームとなること

　➀は、まず、会社(職場)に新人が来たら、歓迎し、期待を伝えることです。上司だけではなく、全ての先輩がそうすることです。

　➁は、会社や仕事を覚えるための導入研修や職場での指導（OJT）を行う際に明確に目的を示すことです。この指導期間中でも、先ほどの期待と共に、半年後、1年後の目標を明確に伝えることです。
　
　�Bは、仕事の知識・スキルを教えることと共に本人自身に考えてもらうことです。特に、一つ一つの仕事の意味目的を伝えるだけではなく、自分で考え、実感してもらうことが肝要です。具体的には「あなたはどう考える？どうすればいいと思う？」と質問することです。

　➃は、常に上司が仕事の進め方や成果、取り組み姿勢についてのフィードバックを行うこと。フィードバックとは仕事であればその成果や出来栄え、進め方を客観的に評価し、いい点は褒める、まだ不十分な点は改善点・課題として具体的に伝えることです。
　フィードバックは上司だけではなく、先輩・同僚からもあれば、さらに効果的です。そして、それは新人に対してだけではなく、今いるメンバー相互についてもいえることです。

　また、�@〜➃は上司だけの仕事ではなく、職場の先輩・同僚の仕事でもあります。そのためには、職場を�Dのチームとして機能する場にしておくことです。チームとは、共通の目的・目標を持ち、その実現のために役割を担うメンバーが、意欲を持って協働関係をつくり、コミュニケーションがとれ自由に相談ができる集団です。
　
　さらに、これまで述べた�@〜�Dの項目の実現のためには、組織としての仕組み(別な表現で言うと仕掛け）が必要です。それについては、次回で述べます。

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昨年（2015年）11月から、「開発こうほう」誌に掲載の原稿を、同誌の許可を得てブログに転載致します。
今回は第２回「優秀な人材をどう確保するか？」（2016年1月号）
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　平成27年10月、2016年入社の大卒等新卒者の就職活動(新しい就職協定)の問題の記事が新聞紙上他マスコミで多数報道された。2016年卒採用から、前年より採用活動が後ろ倒しとなったが、実際は守られず、デメリットも多くみられた。11月には、採用活動開始を見直して6月に前倒しするという方針が出た。本号が出る頃には2017年卒採用の新指針が出ているだろう。優秀な人材の採用とは、新卒者だけではなく、中途入社者も入るが、どちらにしても採用環境は毎年、景気や業界、求職者の動向でも大きく変化している。

　前回(11月号)で「自社にとって優秀な人材」とは、『自社の事業において成果を上げられる人』であり、その明確な人材要件（採用基準）を決めることが肝要だ、と述べた。採用活動においても、この人材要件をフルに活用する事が重要だ。
　
　この人材要件（採用基準）を抽象的な言葉で表すだけではなく、意味が通じることが必要。今いる社員の具体的な事例や人材要件の活用場面を、応募者に分かるようにすることだ。そして、それを社員(一番は経営者、幹部)が、直接応募者に語ることだ。
　
　私が、最初の会社で学んだことの一つは、人材採用は企業にとっては最大の投資であるということ。その理由は投資金額の面でいえば、定年まで働くと、一人約2億円程度、年間500万円(大雑把な平均)。会社にもよるが、10人、100人いたら、その10倍、100倍。しかし、機械・設備と違ってスペック(性能)は確定していない。投資コスト（採用・人件費）は同じでも、投資効果（人の出す成果・業績）の幅は大きい！これは極めてトップマター(社長が関わる課題)だ。

　私が独立したばかりの頃、以前から懇意にしていた小さな会社の社長から社長室長の名刺をもらい、採用面接を手伝った。その社長は徹底した面接重視で、時間をかけ自社の経営理念、求める人材像を述べ、応募にきた学生の考えや希望、目標を徹底して訊いた(聴いた)。採用面接というより入社時オリエンテーションのようだった。この社長面接によって、社長から「あなたは他の会社にした方がいいよ」と言われても、逆に、是非入社したいという学生まで出てきた。

　就職情報会社の就職ナビや説明会、大学内説明会、中途採用の求人広告(今はネット)、ハローワーク等、採用広報には様々な手段はあるが、一番のメディアは、社長そして、今いる社員である。彼、彼女たちが会社のことを一番よく知っている。大変なところも、つらいことも。そして、一緒に働く優れた人材を、求め、期待しているはずである。

　最初の会社では、全社員が知っていた採用基準があった。その一つは「一緒に働きたい奴(やつ)かどうか」、もう一つは「自分より優れた社員になれる人材かどうか」だ。もちろん仕事の能力面では、他にももっと具体的な基準はあった。
　
　細かな採用選考の方法は述べなかった。明確な「人材要件(採用基準)」の作成と活用、会社のことを伝え、それと共に相手のこと深く知ることが大事。採用活動も決め手は“人”だ。

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昨年（2015年）11月から、「開発こうほう」誌に掲載の原稿を、同誌の許可を得てブログに転載致します。
今回は第1回「優秀な人材ってどんな人？」
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　私が最初に入った会社は、その当時企業の人材採用広報や人事教育事業等が主な柱であった。ここで約9年間勤め（東京・札幌・大阪に勤務）、その後縁あって小さな人材開発コンサルタントの会社（東京）へ転職した。その４年後に北海道へＵターン。その初めての仕事であった企業研修事業の経験を基礎として、札幌で独立して17年目、現在に至っている。

　今回の連載では、これまでの会社での「研修事業」の経験と独立後のコンサルティング経験の中から「人と組織のマネジメント」の各回テーマ（問いかけ）とそれについての私の考え（答え）を提示していく。また「開発こうほう」誌の記事なので、北海道という地域性も加味した内容にしていきたいと考えている。

　初回テーマ「優秀な人材ってどんな人？」は、少し言葉をつけ加えると『わが組織（会社、役所、病院、学校等々）において“優れた人材”はどんな人と考えたらいいのだろうか？』という問いかけ、である。
結論から先に言うと、「自社にとって優秀な人材」とは、『自社の事業において成果を上げられる人』であり、その明確な人材要件（採用の際は、採用基準）を決めることが肝要。

　人材開発コンサルタントの視点から、自組織での優秀な人材要件を決める手立てとしては、「自社で一番成果を上げている人は、どんな資質・特性を持っているか？」の答えを調べて明確にし、それをモノサシにすることだ。

　大組織の場合には、高い成果を上げている人（成績上位グループ）とそうでない人（成績下位グループ）とで違いのある行動特性（これを「コンピテンシー」と言う）を明確にしてそれを基準にする。この決め方は、組織のトップ（中小企業では社長、大企業では人事部門の幹部役員）の個人的な考えや経験で決めるよりは、はるかに良いといえる。

　私の経験から言うと、この方式にはプラス面とマイナス面の両面がある。中小企業の場合には、現在いる社員で優れた人材は、たまたまそのパーソナリティ（性格特性）だけではなく、その他の面（人間関係や業界特性、本人の興味）でもぴったり合ったので成果を上げていることも多く、個人的な特性だけでは適合しないこともあるのだ。

　大企業では「コンピテンシー」を統計的に妥当な基準として作る事は可能だが、これは過去と現在までの経営環境での結果（成績）に結びつく要件である。環境が激変する中では、それだけでは今後必要とされる優秀な人材とはならないかもしれない。今後のビジョンに基づく要件も必要となる。

　また、わが組織に合った優秀な人材という目立った特徴・資質を有する前に、どのような仕事や組織であっても仕事をする人材として基本的な（共通する）能力がなければならない。これを外すとわが組織に合った人材といっても、そもそも目立った特徴の見かけ倒しで終わってしまうことにもなる。

　さて、わが社にとって優秀な人材とはどんな人か、が分かっても、どのように採用するか（応募してもらうか、選考できるか）という課題が残る。このテーマは次回で考えていきたい。

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昨年あるサイトで、出来る店長と若い店長の会話と言う形での「コーチング」の紹介内容があり、それが非常に分かり易く、しかもインパクトがありました。
〔ご参照：http://www.peopleandplace.jp/e407376.html　〕

こちらでは、タイトルは９つのスキルと書いてありましたが、実際にすべてを読むと１２のスキルについて説明していました。

この内容をかなり参考にしながらも、現在研修でリーダーとして必要な「コーチング」のスキルとして、私自身のこれまでの経験も合わせて以下のように、「８つのスキル」にまとめました。

１．『観る／観察する』
２．『聴く／傾聴する』
３．『認める／承認する』
４．『問う／質問する』
５．『ほめる／称賛する』
６．『映す／フィードバック』
７．『伝える／提案・要望・指示する』
８．『ふり返りを促す／促進する』

上記の６、７、８、は正直この表現でいいのか、まだ検討中です。

さて、リーダーの８つのスキルで最初になぜ『観る／観察する』が来るのでしょうか？この「問いかけ（質問）」の答えは次号から一緒に考えていきたいと思っています。　



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平成27年12月1日より、50名以上の事業所においては「ストレスチェックの実施」が義務付けられたことはご存知かと思います。

このストレスチェックに対応するサービスを様々な企業、機関が提供しております。

私どもの会社（�潟Cンタフェース、札幌市中央区）では、その中で適性検査や組織診断等の人材開発編集事業部を持つダイヤモンド社（大手ビジネス出版社）のサービスを北海道に企業、組織に提供しております。

ストレスチェック制度を活用する本来の目的は、以下の３つです。

１．個人にストレスについての気づきを促す。
２．セルフケアを高める（個人のストレス対処能力の向上を図る）。
３．職場環境（人間関係、仕事の状況、物理的環境等）の改善向上を図る。

その結果として、メンタルヘルス対策の１次予防〜メンタルヘルス不調者を出さない職場環境づくりを進めることです。

※１次予防とは、発症予防。２次予防とは、早期発見・治療。３次予防とは、再発・再燃予防

Ｄ−ＷＡＴは、厚生労働省推奨の標準57項目に加えて、「個人のストレスに対する捉え方・感じ方」90項目、職場分析の詳細を把握する23項目、を加えて個人と職場のメンタルヘルスの改善につなげていきます。

◆Ｄ−ＷＡＴサービスの特長

１．従業員のストレス状況を総合的に診断できます。
　➀個人の気づきを促す個人結果プロフィール・ストレス対処
　　　プロフィール
　�A心の健康診断を実現する「5年間経年変化比較サービス」
　➂自己開発につながるフィードバック・セルフケアコンテン
　　　ツの提供

２．職場の環境改善につながる詳細な集団分析を提供
　「集団分析活用ハンドブック」で職場・組織風土の改善を
　　　図れます。

３．運用・管理上の手間をシステムで効率化できます。
　　煩雑な事務作業をＤ−ＷＡＴのシステムで一元管理が可能。

ご案内の資料・パンフレットご希望の方は、遠慮なくお問い合わせください。
（下記サイト問合せページ又はメールアドレス宛）
http://interface-h.co.jp/cgi-bin/acform/access.html
又は
info＊interface-h.co.jp（＊を＠と置き換えて送信下さい）


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2016（平成28）年も6日目になりました。
今年の私の言葉は『一日一計』です。

「一年の計は、元旦にあり」で皆さん（私もそうです）、年頭に今年の目標を掲げますが、どうでしょうか、どれ位達成できているでしょうか？

私もマネジメント研修トレーナーとして、経営や仕事の目標達成の支援をしている身として、目標達成は必須とはいえ常に100％ではないとふり返っております。

実際には、常に一歩でも二歩でも前進していること向上していることが大切なのです。
目標においてもそれが現出来ないと死んでしまう、様なものでない限り、前進し向上するための手段（指標）です。

さて、少し話を広げてしまいましたが、最初に戻って『一日一計』は、一年の初めだからと力を入れるのではなく、日々（一日一日）を計する（目標を意識し実行する計画を明確にして、一日を生きる）ことです。

一年365計で、一年の目標は実現するのです。

私の仕事「人材育成と組織マネジメントの支援」での、今年の目標は『相談力』の効果的な研修プログラムの作成と実施で、クラインアント企業においてその成果を上げることです。

この『相談力』とは（今日現在の考え方）、
社会（組織）において、自立人間同士が知恵を出し合って
より大きな仕事を成し遂げようとするシナジー（相乗効果）
である「相談」、分かり易くいうと「二人以上でよりよい問題解決」
を効果的の行う力のことである。

『相談力』は以下の3つの力からなる

「相談力」＝�@コミュニケーション力✕�A解決力✕�B人間力

➀「コミュニケーション力」の要素　
　・傾聴力　・質問力　・伝える力（フィードバック力）　等
➁「解決力」の要素　
　・目標（解決ゴール）設定力　・リソース発見力　
　・提案力（知識・経験×相手又は案件への対応・適合）　等
➂「人間力」の要素　
　・人の可能性を信じる　・自他尊重　・多角的思考　等

上記から分かるように、私の仕事柄組織のマネジメントのおける『相談力』といってもよい。

しかし、現実の組織では、その自立人間になる発展途上（自立人間といっても程度の差こそあれ皆発展途上人だが）で依存的人材、つまり新人やメンタル面でモンダを抱えている状態の人もいる。

その面では、広い意味では依存的人間が自立人間になる支援も相談には含まれる。
つまり悩み相談、メンタルな相談である。
しかし、この場合には専門的な素養・知識も必要である。

このような要素も含みながら、社会や組織における『相談力』の基本テキストや研修プログラムの開発、そしてその活用システムを構築していきたい。

その目指す範囲でいえば今年一年の計（目標・計画）ではなく、今年はそのスタートにすぎないかもしれない。

そういう意味で、少なくとも10年の計といえる。
年賀状やもう一つのブログ、そしてfacebook等で発信したので、まさに「一日一計」で進めて行きたい。


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私の研修で最初に話すテーマの一つに、「３人から学ぶ」があります。

この研修は、教わる・教える研修と言うより、学ぶ研修です。

教えるとなると主語は？（…「講師」とか「先生」とか声が上がります）
学ぶとなると主語は？　（…「受講者」、「参加メンバー」と反応。

「そうですね、つまり参加された皆さん『ご自身ですね』」）

そして研修シートで、以下のように３つの記入欄をつくって、問いかけます。
さて、この研修では何から、誰から学ぶのかを、３人から学ぶ方式で行きます。さあ、次の３つの〔　　　　　〕に入るのは何でしょうか？・・・「研修で誰から学ぶのか、です。ヒントは、この研修会場にいる人です。」と訊きます。

〔　　　　　〕から学ぶ
〔　　　　　〕から学ぶ
〔　　　　　〕から学ぶ

時々（講師の話をよく聞いていないのか）「上司から」、「先輩から」、「お客様から」など、
の回答があります。

「そうではなくて、この会場にいる人です」
というと「他の人(研修の参加者）から」等の声が上がり、次には「講師から」（この声が出てこない時には、問いかけた参加者の眼をじっと見て、「さあ、誰ですか？」ともう一度訊くと、「先生から」と出てきます）。

「他には？」と問いかけ、答えがないと、「他に誰がいますか？」と訊くと、「自分です」と答えが出てきます。「そうですね「自分自身」ですね。」

「ところで、「自分自身から学ぶ」とはどんなことでしょうか？」

「自分自身の経験から」、「自分自身を振り返る」、「自分で自分の答えを探す」と言うようなことを
答えてもらいます。

受動的な教わる研修ではなく、能動的に「学び合う」研修。

その次には研修参加の自己目的を考えて、書いてもらいます。

この「自己目的」は、自分自身がこの研修で学びたいこと、解決のヒントを得たいこと、参加してよかったと思えること、等を書いてもらいます。

この「自己目的」を具体的に書ける人が、実際に役立つ学びを持って帰れる人です。

この「自己目的」の達成度合いや具体的な学び得たことを、研修の最後にふり返ります。
人は自分が関心のあるもの、意識していること、問題とおもうことについて、一番学ぶものです。


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