2009年06月25日

グループとチームの違いは?

「グループとチームの違いは?」
って訊かれたら何て答えますか?

野球チームとは言うが、野球グループとは言わないな。

グループ旅行とは言うが、チーム旅行とは言わないな。


手許の辞書(国語辞典)では、
「グループ」:似通った点で分けた人の集まり、行動を共にする集団
「チーム」:共同作業を行う数人からなる集団、団体競技で争うそれぞれの組

英和辞典では、
「group」:集団、群れ、集まり、分派
「team」:競技の組、一組の職人仲間               とあった。

私の仕事を進める上でも、社外スタッフやパートナーのコンサルタント・研修トレーナーと一緒に組むこともよくある。

その際はやはり、よき「チーム」になることを意識するし、そもそもチームができる相手と組む。


また、本業の人材開発や組織開発では、まさにクライアント企業の集団が「チーム」となるか、「グループ」のままなのかは、成果を上げられるか否かに大きく関ってくる。


私の「グループ」と「チーム」の区分けは、

○グループ:同じことをしている又は同じ場所にいる複数の人間
○チーム:目的・目標を共有し、参画と貢献の意欲を持っている少数の人間の集まり

ごく最近の体験では、まさにチーム学習やチームづくりの手法でもある
「アクションラーニング」体験セミナーで、(最近はいつものように)出会ったばかりの集団が、単なるグループからチームになっていく姿を目の当たりにしている。

3時間少々の時間でチームとなる、そしてそれからはそれぞれの母集団に帰っていく。
だが、そこにはまさにチームができていた。


皆さんの、〔職場は、家庭は、趣味の仲間は、競技団体は、サークルは〕グループですか、チームですか?

もちろん全ての集団がチームである必要もないと思います。
ツアーの団体旅行のほとんどはグループで終わり、それはそれで幸せなのですから。


ブログでこの「グループとチーム」を取り上げていた記事をいくつかピックアップします。ご参考まで。

戦う校長日記ーチームとグループの違い
プロコン堅太のセレンディピティー「グループ」と「チーム」の違い
ある広告屋の告白ー「チーム」と「グループ」の違い


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2009年06月02日

次世代リーダーの育成〜先月の企業の人材育成についての対話、相談から

 先月(2009年5月)訪問してお話を聞いたり、相談に来られた企業の人材育成担当者3名(食品会社の総務部長、医薬品会社の人材開発室長、そして採用情報会社の人事戦略マネージャー)の共通テーマが、「次世代リーダーの育成」であった。

 3つの会社は業界や企業規模は異なり、また創業経営者(一代目)の会社が2つ、残りの一つは、創業から数世代を経て合併もして大きくなっている会社。どちらにしても企業が創業して成長させた経営者、また大きく発展させた経営者の世代の後には、その次の世代へ承継が大きな課題となる。
 中小企業もそれなりの規模の企業も、そしてもちろんグローバル企業も同じく「次世代リーダー育成」は重要テーマになってきている。

 中小企業の場合には、「次世代リーダー育成」というより「事業承継のための経営者育成」又は「次世代経営者への交代準備」というコトバの方がぴんと来るかもしれない。

 次世代リーダー(経営者)育成のための研修プログラムというのもある。また、研修ではなく、事業の修羅場を経ないと経営者にはなれないということで、実際に小さくとも事業(或いは拠点)の責任者ポストにつかせたりして、新規事業や市場開拓に取組ませる。中には、他人の飯を食わせるという手もある。

 その意味では、いかに経営課題の解決といっても、ケーススタディや経営戦略や財務・人材組織マネジメントのお勉強的な研修では、あまり役立たないだろう。知識はあるに越したことはないが、先に頭でっかちになっても実践では効果を発揮しない。

 広い意味での「アクションラーニング」的なアプローチが有効な手段の一つといえる。現実の経営課題や事業課題の行動計画を作り、実践し、結果をふり返り、結果だけではなくプロセスはもとよりリーダーとしての自分自身を(姿勢・意欲、思考判断力、知識・情報面、人的ネットワーくなど)深く内省・省察して、次なる試行(行動計画)に活かす。
 そのプロセスをまわしていきながら向上(レベルアップ)を図る。スパイラルアップ〜蚊取り線香を上から吊るように、ぐるぐる回りながら上に伸びていく〜を図るのである。

 そのためには、現実課題と人(又はチーム)から学ぶことが重要なポイントだ。ここでいう人とはコンサルタントや研修講師のことではなく、社内の上司、同僚、部下であり、社外(異業種)の経営者、幹部である。

 その関係する人と、深い「対話」を通して、また協働して「実践行動」に取組み、一緒にふり返るという「チーム学習」により推進される。ここで必要なのは、そのような対話や協働的実践、ふり返りの促進される場をつくることのできるコーチやファシリテーター的存在である。次世代リーダー(経営者)となる人自身が自ら学べる環境づくりを出来る人であって、指導・教示する人や解決策やアドバイスを与えるコンサルタントではない。

 「次世代リーダー(経営者)育成」については、また継続して考え、実践していきたい。
 ブログ読者の方々の感想やコメントも是非お寄せ下さい。


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2009年06月01日

正社員を望む相談者へのキャリアコンサルタントの対応は?

5年前くらいから、不定期だが某社のキャリアコンサルタント養成講座の講師をしている。
3年前ほど、その講座の修了生でキャリアコンサルタントの資格を取り、実際に仕事に就いた方からの相談への回答を以下に記してます。

自分自身の就職や仕事を考えたとき、また相談を受けた際に対応の仕方の参考まで(あくまでも私の考えです)。

IL01405C.JPG
 Q:私、このたび委託を受けて、公的機関の委託訓練を受けている受講者にキャリコンをおこなう仕事をおこなうことになりました。宅建とかマンション管理士の講習をうけているとのことです。全体に年齢が高めで60歳近くの人もおります。こういう人で正社員を望んでいる方にはどのようにお話するといいのか、考えております。実際には正社員はむずかしいかなとも思うのですが、パートやアルバイトでも選ばずにやってみた方がいいのか、それとも希望を尊重して正社員にこだわっていくことを否定しない方がいいのか、ご教示いただければと思います。

A:キャリアコンサルティングの仕事に就かれたとのこと、おめでとうございます。ご質問の件ですが、私の考え(●)を以下お答えいたします。

●就職を希望する人で、正社員であるという雇用条件を重要に考える人も多いとは思います。
 年齢的な面で正社員での雇用が難しいのが現実ですということを理解してもらうことも必要でしょう。
 まずは、正社員であることだけが就職する(働く)ための条件ではないはずです。
 例えば、
 @とにかく早く就職したいのか、それとも少し期間がかかっても望む就職をしたいのか
  (つまり経済的な面で、蓄え・余裕があるのかどうかということです)
 A勤務地の条件(現在の居住地よりどれくらいの範囲までOKなのか)
 B勉強している資格を活かしたものでなければ絶対ダメのか、それともこれまでの経験
  を活かした仕事でもいいのか(仕事の内容)
 C就職先の会社の条件(規模、安定性、業種など)
 D就職に当たって何を重視するのか(収入、安定、働き甲斐、家族、面子・体面・・・)

ILM28011.JPG 
●もちろん望む職種の仕事が正社員と言う雇用条件で探せれば、それに越したことはないわけです。実際にそれを目指しても現在の雇用(就職)市場では、簡単でないと分かれば(あるいは事前に分かってもらって)正社員とかパート契約社員という雇用形態ではなく、賃金や勤務場所、職種などその他の条件で自分の望む仕事をよく考えてみることを促すことです。
 
●また、正社員での採用と言うことに関しては、相手(会社)側の視点も考えてもらうことです。
 つまり、会社(雇用する)側から見れば、正社員というのはそれなりに身分保障し、安易には辞めさせられないと言うことは一般的ですから、簡単には採用できない。契約パート社員であれば、一定期間での雇用を終了させることができる。
 しかし、正社員となっても最近は会社から見てダメであれば、首になることは結構ありえます。契約・パート社員でも仕事ぶりが認められれば、継続して雇用されるということです。

●まとめますと、「正社員で勤める」ことが一番の目的なのかどうかと言うことを自分自身で吟味してもらう(よ〜く考えてもらう)ことが大事だと私は思います。
 その際に、これまでの知識や経験で思い込んでいる人も多いので、客観的情報(具体的には希望職種についての求人案件の条件)を知ってもらう(実際にハローワークの求人や新聞、40歳からの仕事などの求人誌を自分で見てもらう)ことです。
 そして一番最初に述べたように、自分にとっての優先すべき条件の順番を考えててもらうことです。

●キャリアコンサルタントとしての優先順位は、求職者の目標達成です。
 しかし、それは求職者が何も考えずに最初に思った希望ではなく、現実を知りまた自分自身でよく考えた結果、作った目標の実現です。安易に説得するのではなく、求職者自身が動いて現実の情報を収集して体感し、また自分自身についてもよく考えることです。
 キャリアコンサルタントは先生ではなく、コーチでありサポーターであるというスタンスが大事です。教えるのではなく、本人が考え決めることの支援です。
 客観的に見て必要な場合は教示・説得も必要です。しかし、人は自分が理解し納得したことでしか行動しないものです。

少し長くなりましたが、少しでも参考になれば幸です。
また、いつでも遠慮なくご相談ください。

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2009年05月22日

研修で本当に学ぶことができるのか?〜アクションラーングという選択肢

先日(5月19日)シニアアクションラーニング養成講座を再受講してきた。
そこで学んだことをいくつか以下に述べます。

1)教えることと学ぶことの違いを、あらためて再認識できた。

「【教える】の主語は誰ですか?」「【学ぶ】の主語は誰ですか?」
これは、私がよく研修場面で開始まもなくの頃にする質問の一つです。

意図は、研修を『教える→教わる』(講師が主体で、受講生が受身)という場ではなく、
『学ぶ←学び支援』(受講生が主体で、トレーナーはサポート役)ですよ、ということ。

ではどうしたら、学び支援ができるのか?
よい「質問」をすること、に尽きる。
もう一つあるとすれば、相手(受講生)からのの質問を引き出し、それを他の受講生にふってみること。
最後に求められたら、自分の視点での答えを提示し、さらにフォローアップ質問をする。
「あなたはどように考えますか?」

そのやり取りを通して、メンバー(受講生)同士が相互に触発(気づきが重なり、学びが深まる)される。


2)職場のリーダー(経営者・幹部、管理監督者など)がアクションラーニングのメンバー体験、
 次にアクションラーニングコーチ体験を経ることは、
 間違いなくリーダーシップ開発とチーム力向上に役立つことを実感できた。


メンバーとして、相手に質問をすること、そして相手の答を傾聴することによってものの見方の転換や多様な視点の獲得をすることができる。
メンバー同士の質問と答のやり取りを傾聴して、新たな気づきや発見をすることができる。

アクションラーニングコーチとして、メンバーのやりとりに耳を傾け、場を把握し、俯瞰し全体を掴む力を磨くことができる。個別の問題解決を導くだけではなく、各メンバーの成長やチーム力を向上させる力を高められる。

自分個人の経験だけからではなく、チームのメンバーの経験・知識、そしてお互い同士の経験知や思考を結びつけて新たな問題解決をはかすことができるようになる。

『メンバー(部下)に答を与え(指示命令)続けているばかりのリーダーの職場では、メンバーは自ら考えない。効果的な質問をするリーダーのもとで、部下は考え、行動をし始める。』


3.ふり返り(リフレクション)の重要性・必要性を体感できた。

質問によるインストラクションを受けて、聞く側(受講生)として、質問された時、そして他のメンバーが質問されている時に、まさにリフレクションが頭の中で起こっている。
あることとあること(これまでの経験や知識など)が結びついている。

この新たな複数の要素(経験・知識)が一人の人の頭の中を超えてメンバー同士の中で結びつくこと、これがアクションラーニングのセッションであり、『チーム脳』ができている状態、となる。

以上。


このような学びを経験したい方は、以下の各選択肢(情報源)の中から、自分にあったもの、できることをお選び下さい。

〔まず本を読むという方〕
「チーム脳のつくり方」
「質問会議」
「実践 アクションラーニング入門―問題解決と組織学習がリーダーを育てる」
〔ブログを読む方〕
「コーチングの次なるステップ、アクションラーニング」

〔北海道の方(体験派)〕
アクションラーニングを体験しませんか2009
アクションラーニング体験セミナー(札幌、6月9日)
「第3回札幌アクションラーニング基礎講座」(7月9日・10日)

〔道外の全国の方〕
NPO法人日本アクションラーニング協会
〔大阪近辺の方〕
「アクションラーニング基礎講座(大阪、7月15日・16日)」


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2009年05月18日

なぜ?今、初めてあった人ばかりのチームが成果をだせるのか?

〔【INTERFACE 人と組織と地域をゆたかに】 平成21年4月21日 第19号〕から

 先週担当した中小企業大学校での講座で、受講者のMさんは素晴しかった。
≪中略≫(中略の内容は、こちらへ

 もう一つ、この講座の中で、初日午後にまだお互い名前と顔がやっと一致したかしないか程度の時期に、2つのグループワークを行った。制限時間30秒、1分程度のゲーム実習。このワークを通して、単なるグループ(集団)がチームになっていった。

 このワークのふり返りで、「ワーク時間が1分程度、作戦タイムの討議時間は5分、それなのに、すぐ決定して皆が同じ目標に向かってチームワークを発揮し成果を上げられた」。「しかも、まだ出会ったばかりのよく分からない者同士のメンバー」。

 職場の会議では長時間かけても何も決まらない、動かない、ことが多いと言う、この違いは何なのだろう? 

⇒回答は次号で。
(以下へ続く)
続きを読む
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2009年05月12日

『「チーム脳」のつくり方』〜アクションラーニングの職場実践書出版!

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日本アクションラーニング協会代表で、私のアクションラーニング(AL)の
先生である清宮普美代さんが2冊目の著書を出版しました。
「チーム脳」のつくり方~成果を上げつづけるリーダーの仕事術~WAVE出版、1,500円(消費税別)。

これまでアクションラーニングについて直接的に述べた著作は、
マーコード教授の「実践 アクションラーニング入門―問題解決と組織学習がリーダーを育てる」と前作「質問会議 なぜ質問だけの会議で生産性が上がるのか?
」の2冊でした。

本書は、前作「質問会議」以上に分かりやすいこと、また「アクションラーニング」の言葉は、はじめにと序章に数箇所あるだけで、後は全くこの言葉なしで記述されています。

内容も質問会議としてのアクションラーニング・セッション(ミーティング)だけではなく、職場で部下を抱える管理者、リーダーがチーム(職場)をマネジメントするための具体的な実践ノウハウが満載です。

そのノウハウの理論的かつ実績的な背景としてアクションラーニングがあるといった感じです。

本書の中で、印象に残ったポイントやコトバを以下にいくつか述べます。

1)意見リーダーがつくる「バラバラ脳」と質問リーダーが導く「チーム脳」
2)質問リーダーと意見リーダーの行動の違い、そしてメンバーへの関わり方の違い
 〜意見リーダーは、自分が考え行動するために情報を収集し、
  質問リーダーは、チームが考え(チーム脳をつくり)チームが行動するために関る。
3)質問リーダーのマインドセットと行動レベルですべきこと
 〜意識レベル@ゼロベース思考、Aオープンマインド、B他者受容
  行動レベル@質問、A傾聴、B俯瞰化(見える化)

また、チームを本物にする「場づくり力」の中から
 ○「不協和音」は会議のカンフル剤
 ○リーダーは「問題解決」に入らないこと

そして、「チーム脳」へ導く6つの実践ポイントの中では、
 ●お互いは認め合うオープンな「環境」をつくる
 ●実際の「行動」へのコミットメントは必ず全員で
 ●「考えるプロセス」は足並みをそろえる       などなど。

成功スパイラルと失敗スパイラルで説明されていた「成功の循環」は、
私自身アクションラーニングの実践を通して学んだことの一つです。
(こちら『チームづくりと仕事の成果』もご参照)

とはいえ、やはりこの本を読むだけより、実際にアクションラーニングの実践(先ずはセッション体験)
をすることで、この内容の実践〜チーム脳づくり=職場のチーム力アップ〜
にかなり自信を持って取組める。

北海道(札幌)の方は、是非「アクションラーニングを体験しませんか」をご覧いただき、
実際に体験をお勧めしたい。
(全国の方はこちら「NPO法人日本アクションラーニング協会」を)

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2009年05月07日

アクションラーニングを体験しませんか2009

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アクションラーニング(AL)って知っていますか?

私が初めてアクションラーニングと言うコトバを聞いたのは、2004年の春先のこと。
CTIジャパンのコーチングセミナーを学んだあと、そのセミナーの修了生から紹介されました。

511B2N4NKQL._SL100_.jpgコーチングの後、ファシリテーションを学んで、対個人ではなくチームをレベルアップさせる手法を学ぼうとしていた矢先でした。

話を聞いて、すぐにピンとは来なかったのですが、まずは「実践アクションラーニング入門」を読み、次にAL基礎講座を受け、その後2004年12月〜2005年3月までALコーチ養成講座を受講し、ALコーチ資格習得。翌2005年シニアALコーチ養成講座を受け、シニアALコーチの資格の認定も受けました。


並行して、企業研修の課題解決研修のセッションでも活用し、また以前から研修手法として活用している「真・報連相」研修と組み合わせて(その活用事例は共著にまとめてあります)成果を上げています。

アクションラーニングは、チーム(4〜8名程度)で現実課題を検討し、質問中心のミーティングで問題の本質と解決のための行動計画を作成し、さらにその実践行動と振り返りによって、個人の能力とチーム力を開発する手法です。

ALのスゴイところは、最初出した問題が異なる多様な視点の質問から、より本質的な問題にたどり着き、解決が進むことです。
もっと簡単に言うと、表面上の問題から問題の核心に進むことが出来、それによって思わぬ発展が見られることです。

また、以下に優れた能力を持つ個人でも、一人で考えるよりは、チーム(複数名)の異なる視点から考えた方が、いい解決策ができること

他には、個人が決めた戦略を組織に指示してやるより、チームで共有化した目標と行動計画の方が格段に実行力が違うと言うことです。


そんなアクションラーニングの基本的な考え方と実際のセッションが体験できる機会が北海道(札幌)であります。
第3回の札幌アクションラーニング基礎講座です。

詳細は、こちらの案内から。

私が2004年10月に受けたAL基礎講座を道内で受講できる唯一のチャンスです。

研修講師やコンサルタント、コーチはもちろん、企業・団体の研修担当者、そして経営者、管理者、組織や事業の変革を進めるリーダーには、役立つアプローチです。

無料体験会も定期的に行っていますので、ご関心のある方は、
私どものサイト又はインタフェースTOPICSをご覧の上、ご連絡下さい。


関連サイト
NPO法人日本アクションラーニング協会

参照ブログ
アクションラーニングセッション体験研修
アクションラーニング体験セミナー
全国の関連サイト
Mine Consultant(大阪)
アクションラーニング活用研究会(北陸)

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2009年04月21日

研修の放課後〜課外講座〔飲みにケーション〕

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  先週担当した中小企業大学校での講座で、受講者のMさんの活躍は素晴らし
 かった。4日間の講座で28名の受講者。その内半数強は宿泊者、初日は大学校
 主催の懇親会で3分の2が参加。

  翌日はMさんの声かけで宿泊者のほとんどの人が参加して近所の居酒屋で
 懇親会(私も声をかけてもらい顔を出す)。

  翌々日はバスで送迎つきの少し離れたお店へ宿泊をしていない受講者も含め
 て、再びMさんが幹事で初日位の参加者(このときには私も遠慮した)が集まる。

 要は、毎晩課外講座(飲みにケーション)が活発に行われた(2次会は宿泊寮内
 で毎日)。その結果、受講生は皆仲良しに。

  そして、もちろん日中の講座も皆さん、お互いの話を傾聴し、前向きな話し合い、
 という真剣な取り組みであった。Mさんのリーダーシップ行動は素晴らしかった。
  
講座担当報告もご参照ください)

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2009年04月08日

新人研修の時期を終えて〜社内トレーナーの話

 今年の最初の新人研修を先日23日(月)に担当しました。4名と少人数でしたが、
皆さん、学ぶ意欲は高いというか素質もある新人たちでした。
 
 状況対応リーダーシップ(シチュエーショナルリーダーシップ:SL)理論でも、
新人、ビギナー、初心者は皆知識・スキルは0又は低いが、意欲は高いといいます
が、この時期いつも「その通り!」だと感じます。
 
 自らふり返っても新しいことを学び始めた時が一番モチベーションも高く、学ぶ意欲
も高い。それをいかに継続していくか、日本の言葉では、『初心、忘るべからず』です。
〔2009年3月25日〕


 昨日の研修で、今年の新人研修の担当が終わりました。
 今年は、厳しい経営環境を反映して、1社マナーを中心とした研修が内製化(社内講師
での実施)となりました。
 私の最初の会社は、研修部門を持っていたこともあり、新人研修は社内で(人事採用
担当者)が行っていました。社内でできるのであればそれに越したことはない、と思っ
ています。
 また新人研修に限らず管理者前までの階層別研修も社内の他部門のマネージャーが
実施していました。
 その研修トレーナーを担当すること自体が、マネージャー自身の研修になっていた
ことは間違えありません。
 
 管理者が社内研修のトレーナーを務めることは、コスト面だけの問題ではなく、意味
があると思います。

 新人研修の話から少しずれてしまいましたが、そんなことを思い出しました。
〔2009年4月8日〕
 

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2009年03月19日

「手ごわい問題は、対話で解決する」を読んで

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メールマガジン2月号でお伝えした「手ごわい問題は、対話で解決する」アダム・カヘン著。
「南アフリカのアパルトヘイトを解決に導いたファシリテーターの物語」を読んで、事前の5つの質問に以下答えていきます。

1.一言でこの本を表すと(テーマは)? 
 「政治経済社会の複雑な問題の解決には、対話と言うアプローチが
  非常に有効な手段の一つである」

2.3つにまとめると?
  @複雑な問題の解決は、従来型の原因究明して、唯一つの正解を求めるという解決方式では実現しない。
  A複雑な問題への有力なアプローチは「対話」である。
  Bその対話は、「率直に話すこと」と「オープンで、内省的かつ共感的な聴きかた」で成り立つ。

3.この本で新しく学んだコトは何?
  @問題の複雑性には3つある。
   @)「物理的複雑性」、原因と結果が時間的にも空間的にも遠くはなれている場合の問題。
   A)「生成的複雑性」、過去の経験で解決できないように変化が激しく未来が予測不可能で、未知なる状況の問題。
   B)「社会的複雑性」、問題に関る人たちが価値観や認識、見解が大きく異なる場合の問題。
  A複雑な問題を解決に導くプロセスにも大きな3つの要素がある。
   @)システム的なアプローチであること
   A)創発的なプロセスであること
   B)参加型のプロセスであること
  B上記Aの対話は、オープンな方法によって実現される(10の提言にまとめられている)。

4.気づいたことは何?
  
 本書に直接的な記述はないが、これまで社内の変革を成し遂げて来た人は、まさにここでいう「対話」のコミュニケーションを実現できた人ではないだろうか。と感じた。本書では、キング牧師の演説が、それに近い一例である。

5.自分の仕事(研修、コンサルタント・コーチング)に何が役立つか?

 正直言って、具体的なスキルやノウハウとしてはほとんど役に立つ内容はなかった。しいて言えば学んだことのBつめの「オープンな方法」。これは心構えとしては非常に有効だと感じた。


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