【課題解決】３０代若手、中堅社員が中核リーダーへ成長するために

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今回のテーマ
『３０代若手、中堅社員が中核リーダーへ成長するために』

企業における人材育成の中でも、30代前後の中核となるリーダー層の育成は、最も重要でありながら難しいテーマの一つです。

この年代層は、現在の組織の成果と将来の持続性・発展性を大きく左右する要となります。ただし、この層には、どの会社にも共通した課題が発生しやすく。放置すると「停滞や離職、次世代不在」に直結します。
　
主な課題としては以下の様なことが挙げられます。

●プレイヤーとしてはそこそこ優秀だが、リーダーとして機能
　していない(プレイヤー止まりでマネジメント未熟)
●20代で成長し、30代で学習しなくなり、新たな挑戦もせず
　伸び悩み気味(成長停滞・マンネリ化)
●役割が不明確で何をしたらいいか分からない(期待不明確)、
●部下、後輩との関係構築や育成に悩んでいる(関係づくりと
　育成スキル不足)
●自社の事しか知らず視野が狭い、将来が見えない、評価処遇
　に納得感がない(エンゲージメント低下・離職リスク)
　そして、このような課題は、多くの企業で共通しています。


なぜ、中核リーダーは育ちにくいのでしょうか。
その大きな理由として、人材育成(能力開発)の面では以下の3点が挙げられます。
１.リーダーとしての実践的な学びの場が不足している
２.他社・異業種との交流する機会がない
３.研修やセミナーを受講しても、その学びが単発で終わり、
　定着しない


組織的な仕組み(制度)の面では、以下の3点が挙げられます。
１.等級制度が抽象的「何を期待するか」が明確には分からない
２.評価制度の評価項目が抽象的で､現実的な評価基準になって
　いない
３.評価と報酬制度の連動性が明確でなく納得感を持ちにくい

その他に、現在の(40代以上の)管理職のマネジメントの仕方や会社の組織風土・文化の問題もあるでしょう。
全ての課題に取組むことは困難ですので、現実的な優先順位を決めて課題解決を進めて言う事は必要です。

優先順位としては
１.30代の中核リーダー層の役割の明確化（役割等級での役割
　定義・期待明確化）
２.評価制度の見直し（成果だけでなく、育成重視・チームや
　貢献評価、評価項目の具体化）
３.研修だけでなく仕事を通しての育成の仕組みづくりと実践
　（１on１の導入、個人別育成評価の仕組み）


30代の中核リーダー育成が比較的うまくいっている企業の共通点としては以下の3点が挙げられます。

〇「人材育成＝現場任せ」にしていない
〇評価制度と育成が連動して、かつ継続的に活用している
〇30代社員を“投資対象”として扱っている(研修他育成やチャ
　レンジの機会をつくる)

そして、なによりも重要なことは、30代中核層の問題は「本人の能力」ではなく、会社としての“仕組み(制度・役割・育成環境等)の問題”であることがほとんどだという視点で取り組むことです。


※この５月に実施のオンラインセミナーも今回のテーマの課題解決に役立つ情報提供・具体的方法・具体事例紹介の場となります。具体的なセミナー内容のご案内・申込は以下のブログをご覧ください。

�T【 ５月１３日(水)】人材育成オンラインセミナー(参加無料)
「わが社の一人前を育成する“ステップアップリスト＆育成ガイド”の作り方」

�U【５月２０日(水)】人材育成オンラインセミナー(参加無料)
「組織の成果と社員の成長を創る〜“成果と成長評価制度”とは」


※７月の「第２４回中核リーダー育成セミナー」は、今回のテーマの課題解決の具体策の１つでもあります。セミナーの詳細内容は以下のブログをご覧ください。
第２４回中核リーダー育成セミナー『変革の時代におけるリーダーの能力開発』

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マネジメントの５つ目の役割『課題解決と仕組み化』

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マネジメントの５つ目の役割『課題解決と仕組み化』

　私どものマネジメント研修（経営幹部・管理者、監督者・職場リーダー対象の研修）で管理者（マネージャー）の５つの役割を最初にお伝えしております。

５つの役割とは、
➀仕事の管理：組織の目的・方針を受けて目標を設定し、その
　達成を図ること
➁仕事の改善：職場の仕事の効果性と効率性を考えて、常に改
　善向上を図ること
�B人材の育成：組織として期待される人材となるように指導・
　育成を図ること
➃協働関係の形成：職場の協働関係や活性化された職場風土を
　つくること
➄課題解決と仕組み化：課題解決を進め、その成果をつくる
　プロセスを仕組み化すること

多くのマネジメント研修では、上記の➀〜➃の４つを管理者の役割としています。
➀と➁が仕事面でのマネジメント、➂と➃が人材面でのマネジメントと分けられます。

管理者の課題解決は、➀〜➃の４つの役割を遂行する中で起きていて、複数の役割に絡んでいるケースがほとんどです。
つまり、課題解決と仕組み化という➄の役割は、➀〜➃の役割遂行のどれにも関係しているのです。

また、➀〜➃で各管理者がレベルアップして十分に役割を果たせるようになっても、組織全体の視点では、属人化されたノウハウのままでは十分に機能していきません。

優れた管理者が異動するとその職場がうまく回らなくなったり、社員が異動して他職場・他部門に移ると、それぞれでは優秀な管理者でも、その考え方ややり方が異なっていると感じることも多いのです。このような属人化されたマネジメントでは、組織全体としてはうまくいっていない状況となります。

優秀な管理者の業務スキルやマネジメントスキル、課題解決スキルを属人化で終わらせずに職場内で可視化・共有化して仕組みとして職場メンバーが使えるものにしていくこと。

また、職場や部門を超えて、マネジメント、課題解決の実践ノウハウを共有・統合して組織全体の財産にしていくこと。
以上の二つが、ここでいうマネジメントの役割としての『仕組み化』です。

職場内で優れた管理者が習得し実践し、培ったノウハウを職場内で可視化・共有化することはその管理者の『仕組み化』能力で実行可能です。
組織全体で個々の優秀な管理者の培ったマネジメントの実践的ノウハウを可視化・共有化していく組織としての『仕組み化』は、ある意味経営レベルでのマネジメントのシステムづくり、硬い言葉でいえば制度づくりとなります。


○私どもインタフェースでは、この組織的な仕組み化のサポートは３つ目の事業（３）組織開発・人事制度等の仕組みづくり事業（サポートコンサルタント）として展開しています。

この事業は、対象が個人力ではなく組織力であること、事業サービスの成果物は組織を成長させ成果に結びつける仕組み（システムやツール・人事諸制度）をつくることです。

成果物の具体例は、
１）「企業理念（ミッション・ビジョン・バリュー）の作成
　・再構築」
２）「人事評価制度の作成・再構築」　
３）「人材育成体系の作成」です。

一番の特徴は、その作成過程は外部コンサルタントが現状把握・分析、作成提案するのではなく、社内（組織内）メンバーと共にプロジェクト又はワークショップ方式で進め、当初から１００％社内仕様（自社の目的と現状の両面で考え、現実的で社員が活用できるもの）にすることです。

※この組織開発・人事制度等の仕組みづくり事業（サポートコンサルタント）について、は５月の２つのオンラインセミナーでさらに具体事例を含めてご紹介いたします。
⇒経営者・幹部、人材育成責任者のための
『一人前育成の仕組みと成長評価制度』オンラインセミナー

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北海道企業の【人材定着】の課題解決３つのアプローチ(１)(２)(３)

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【人材定着】３つの課題解決のアプローチ(１)(２)(３)
＊給与水準や福利厚生の地域格差、キャリア展望が見えにくく「自己実現」の欲求に対応できていないという以下の３つの課題をいかに解決していくのか
【定着率の低下】課題解決の３つのアプローチを紹介します。

（１）キャリアの見通しが持てない。
（２）職場の人間関係や心理的安全性の不足
（３）人事評価・処遇制度に納得感が欠けている。

⇒《１．キャリアパスの可視化と対話の場を設定する》：今だ
　けではなく、将来の姿が描ける仕組みづくり

�@入社後の等級・役割定義と成長ステップの明示
　等級ごとに「期待される成果」「必要なスキル」「評価基準」を整理し、図式化したキャリアパスを提示。
例：入社1年目→業務習得期間
　　3年目→担当業務の一人前(自律的業務遂行）
　　5年目→リーダー(チームとして業務遂行、改善)

�A定期的なキャリア面談の導入
・上司との1on1だけでなく、第三者(人事・外部メンター)との対話機会を設けて若手が安心して将来像を描けるよう支援する。
　
�B社内ロールモデルの可視化
・若手が憧れる先輩社員との懇談、成果発表会や動画で社内共有等して「この会社で成長できる」実感を醸成する。

⇒《２．心理的安全性の高い職場風土と対話文化》：気兼ね・
　遠慮なく相談し合える関係・職場づくり

�@オンボーディング期間・プログラムの設計
＊『オンボーディング』：乗り物に乗っていることを意味する「on-board」を由来とし、新しい仲間の順応を促進すること。新人がいち早く職場に慣れて貰い、組織への定着・戦力化を促進するための取り組み。
　　
・入社後3ヶ月間は「メンター制度」「ウェルカム面談」「チーム紹介ワークショップ」などを通じて、安心して関係構築できる環境を整備する。

�A心理的安全性を高める定例対話の場
・月1回「雑談(交流)会」や「テーマ別対話会」（例：仕事の悩み共有、働き方の工夫）を設け、上下関係を越えた交流を促進。

�Bフィードバック文化の醸成
・「ありがとうカード」「称賛のシャワー」「OKメッセージ」など、ポジティブなフィードバックやコミュニケーションを日常化する仕組みや研修会の導入。

⇒《３．透明性と納得感を高める人事制度の設計》：オープン
　で日常の業務遂行や育成支援と連動した仕組みづくり

�@役割・成果に基づく評価基準の明文化
・「何をすれば評価されるのか」「昇給・昇格の条件は何か」を明確にし、社内で共有。

�A若手向けの報酬設計の工夫
・固定給＋「チャレンジ手当」「改善提案報酬」など、若手の行動を後押しするインセンティブを設計。

�B評価フィードバックの定期化
・半期ごとの評価面談に加え、四半期ごとの「振り返り面談」を導入し、納得感と成長実感を高める。

北海道企業の【人材採用】の課題解決４つのアプローチ（３）（４）

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【人材採用】
（１）若年人口の減少と道外（首都圏)流出や道央への集中に
　　　より、地元に残る人材が限定
　　＊新卒採用の激化,必要な人材確保が困難。
　　　自治体では,合格者の就職辞退の増加。

以下は前号でご案内　
⇒《１.UIターン人材採用》：UIターン人材採用プロモー
　ション、就職支援（移住支援金、住宅補助）
⇒《２.地元高校・大学との連携強化》：インターンシップ、
　共同研究、学生の企業への事業提案
http://interface-hrdod.seesaa.net/article/517901685.html

　
今号では以下の２つのアプローチ、《３，４》について
お伝えします。
⇒《３．リモートワークによるジョブ型人材の導入》：
首都圏等からリモートで働ける業務設計・副業人材を採用
（正社員又は契約社員）として活用する

リモートワークによるジョブ型人材活用のメリット
・広範な人材獲得：本社に通勤できない人材や特定スキル
　を持つが北海道には拠点がない専門家等を、全国からリ
　モートで採用できる。定型的又は専門的な職種に有効

・生産性と効率の向上：職務内容が明確なため、無駄な業
　務を削減し、高い専門性を持つ人材が効率的に業務を進
　めることで、全体の生産性向上につながります

・ミスマッチの防止と定着率向上：職務内容、スキル、待
　遇などが明確に定義することで、入社後のミスマッチを
　防ぎ、早期離職を抑制できます。

ジョブ型人材活用のステップ（キーポイント）
１）担当ジョブ(業務)の定義作成：特定の役割・仕事の
　具体的内容・責任の範囲を明確に記載した文書)を作成

２）オンラインでのコミュニケーション(報連相、等)機会
　の設定：定例ミーティング,面談,チャットツール

３）成果型評価の整備：成果中心の評価制度、目標(成果)
　の設定とレビュー(評価と振り返り)を行う

４）報酬制度の設計：報酬は「職務価値」＋「地域調整
　(生活費差)」＋「成果に応じた賞与」で設計し、地方本
　社の賃金水準と比較し差異を説明できるようにする。


北海道内企業での実践事例：
IT企業の事例ではありますが以下参考まで
社員全員がリモートワークを実践　ノーストーチ株式会社に行ってみた！

⇒《４．社員全員がリクルーターになる会社》：自社への
入社を勧めることが出来る社員と会社づくり

『社員全員がリクルーターになる会社』とは、人材採用担当だけが採用活動を行うのではなく、社員全員が自社の魅力を自律的に発信し、自身の友人や知人、信頼できる知人などに自社を紹介し、採用につなげることが出来る会社、です。
言換えれば、自社を働く場として自慢できる会社です。

このブログでは『社員全員がリクルーターになる会社』になるための７つのキーポイントをお伝えします。
《全て一度に出来なくても、出来る所から始めましょう！》

１）社員が会社を好きであること
・具体的には、経営が自社のお客様に本気で役立つために取組んでいること
　
２）社員が自慢できる会社になること
・同業他社、同規模の他社にまけない強みをもっていること

３）社員が働く中で学び、成長できる会社
・成功だけではなく失敗経験も全て学びの機会として共有して次に活かしている
・一人ひとりを適切に評価して、納得できるフィードバックがされる

４）社員一人ひとりの個性（違い）を認められる会社
・一人ひとりの特性や強みを認める、褒め合う（サンクスカードや賞賛チャンネル）

５）経営が社員の意見に耳を傾け、一緒にいい仕事、職場を作る会社
・社員の提案制度・アイデアコンテスト（担当業務から仕事の進め方の改善提案が出いる仕組み）

６）経営ビジョンや方針や経営状況等の情報が社員に共有されている会社
・社員向けの経営報告会や社長・役員とのランチ会等を行う

７）求める人材像、具体的な採用基準は全社員に共有されている会社
・知り合いには誰でも勧めるのではなく、会社の求める人材や適性も理解して、紹介する

社員の紹介した人が応募しても、採用選考は通常のプロセスをとるので全て採用とならないこともある。
そのため応募者の会社・職場・仕事見学やトライアル入社、インターン等をして採用・不採用が納得される仕組みを作ることも大切です。

『社員が自身の友人や知人、信頼できる知人などを紹介し、採用につなげる手法』をリファラル採用といいます。

最近は分かりませんが、私自身が入社した40年前頃のリクルートは、マネージャーが全員採用担当者のような活動をしていました。
リファイラル採用の走りといえるかもしれません。

リファラル採用についてはこちらのサイトも参照してください。
日本の人事部「リファイラル採用」


《４．社員全員がリクルーターになる会社》の取組みにご関心を持たれたら、インタフェースはもご相談ください。
【株式会社インタフェースへの問合せ】。

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北海道企業の【人材採用】の課題解決４つのアプローチ（１）（２）

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【人材採用】
（１）若年人口の減少と道外（首都圏)流出や道央への集中に
　　　より、地元に残る人材が限定
　　＊新卒採用の激化,必要な人材確保が困難。
　　　自治体では,合格者の就職辞退の増加。

以上の問題を解決するための４つのアプローチ

⇒《１.UIJターン人材採用》：
UIJターン人材採用プロモーション・就職支援（移住支援金、住宅補助）の紹介と活用例

　
➀北海道移住支援金制度の活用（全道共通）
　詳細は以下サイトをご覧ください
『移住支援金特設ページ（本人向け）北海道【UIJターン新規就職支援事業】』

『移住支援金特設ページ（移住者向け）北海道【UIJターン新規就職支援事業】』
制度概要：東京23区在住・通勤者が北海道内の支援対象企業に就職した場合、最大100万円（世帯）支給。令和7年度からは子ども加算もあり、子1人につき最大100万円加算。
　

➁地方就職学生支援事業
対象：首都圏の大学生が北海道内企業に就職し、指定市町村に移住した場合、交通費や引越費用を補助。
『地方就職学生支援事業特設ページ（申請者向け）北海道【UIJターン新規就職支援事業】』
　

➂UIターン転職支援サービス
　「リージョンズキャリア」（全国対応）
• 成果：北海道を含む地方企業へのUIターン転職者実績累計680人以上。平均年齢は39.5歳、平均年収も上昇傾向。


⇒《２.地元高校・大学との連携強化》：
インターンシップ、共同研究、学生の企業への事業提案

�@ 北海道大学 × 道内企業「共同研究型インターンシップ」
・概要：北海道大学・室蘭工業大学の大学院生が、道内企業と共同研究契約を結び、DX課題の解決に取り組む。
・企業例：札幌市の「北海道バリュースコープ」が参加。観光サイト「ぐうたび北海道」のアクセス分析や広告効果改善を学生が提案。
●「共同研究型インターンシップ」で北海道大学・室蘭工業大学の大学院生が 企業の皆さまと共に課題解決の糸口を見つけます！　
●札幌の企業が北大と共同研究型インターンシップ　課題解決を目指す
　

�A 北海道インターンシップ受入企業情報（高校・大学生向け）

●道内企業のインターンシップ オープン・カンパニー受入情報実績：令和7年時点で高校生向け514事業所、大学生向け500事業所が登録。
活用例：道東・道北の中小企業が高校生向け職場体験を通じて、地元就職への関心を高める。


【以下は次回ご紹介します】
⇒《３.リモートワークによるジョブ型人材の導入》：
首都圏等からリモートで働ける業務設計・副業人材

⇒《４.社員全員がリクルーター戦略》：
社員全員が自分の家族・親戚、友人・知人を自社で働くことを自信を持って進められる会社になる

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北海道の企業,自治体の人材人事組織面での重要課題とその解決の方向性・対応策

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２.北海道の企業,自治体の人材人事組織面での重要課題
⇒その解決の方向性・対応策

➀若年人口の減少と道外（首都圏)流出や道央への集中により
　地元に残る人材が限定

＊新卒採用の激化,必要な人材確保が困難。自治体では,合格者
　の就職辞退の増加。
⇒１.UIターン人材採用：UIターン人材採用プロモーション、
　就職支援（移住支援金、住宅補助）
⇒２.地元高校・大学との連携強化：インターンシップ、共同研
　究、学生の企業への事業提案
⇒３.リモートワークによるジョブ型人材の導入：首都圏等から
　リモートで働ける業務設計・副業人材活用

➁若手人材を中心とした定着率の低下（流動性が高まる）

＊給与水準や福利厚生の地域格差、キャリア展望が見えにくく「自己実現」の欲求に対応できていない
⇒１.キャリアパスの明確化：キャリアルートの複線化、育成評
　価制度・昇進昇格制度の可視化
⇒２.エンゲージメントを高める施策：組織風土調査、モチベー
　ションサーベイをベースに組織風土変革

➂マネジメント力不足、管理職・リーダー人材育成が不十分

＊属人的で現場経験中心のOJT任せ、組織的取り組み・仕組み
　がない、年功中心から脱却できていない
⇒１.マネージャー向け評価育成制度の見直し：マネジメントア
　セスメント研修、３６０度評価
⇒２.職務の役割・責任の明確化：役割等級制度（役割・責任に
　応じた評価・等級・賃金制度）の確立
⇒３.現実課題解決の実践学習プログラムで評価・育成：アクシ
　ョンラーニング（質問会議・解決会議）

�C女性、外国人、障害者、シニアなど多様な人材の活用不足

＊男性・中高年中心の組織風土、外国人労働者との文化的ギャ
　ップ、女性管理職比率が低い
⇒１.多様性の受容とインクルーシブな組織（多様性を尊重し、
　違いを強みとして発揮できる関係性・風土）づくり：個性・
　多様性が業績に貢献するという視点・意識づくりと心理的安
　全性の向上
⇒２.柔軟な働き方の制度化：リモートワーク、短時間正社員、
　介護・育成支援制度、等
⇒３.シニア人材の活用設計：継続雇用の複数選択肢、多様な
　役割設計（後輩指導・専門職など）

�D組織の硬直化と変革への抵抗

＊長年の慣習や終身雇用的文化が変革の障壁となり、若手の挑
　戦意欲が阻害される。また、意思決定が遅く、スピード経営
　に対応できていない。
⇒１.パーパス・ミッション・ビジョン・バリュー（PMVV）の
　再構築：社員の納得感ある経営理念の浸透
⇒２.自律型人材の育成：成果・挑戦・貢献を評価する指標の導
　入（OKR・MBO等）
⇒３.自律型組織への転換：権限委譲,プロジェクト型組織,社内
　ピッチや提案制度の実施
⇒４.DX推進、DX人材の採用・育成：DX推進による業務効率
　化と働き方改革

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北海道の企業・団体・自治体を取り巻く経営環境の変化

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１.北海道の企業・団体・自治体を取り巻く経営環境の変化

北海道企業を取り巻く経営環境は、近年大きく変化しております。地域特有の課題と全国的な傾向が複雑に絡み合っています。以下に、私も実感している主な変化や動向を提示します。

➀人口減少と高齢化が加速していることによる労働力不足
・北海道全体で人口減少が続いており、特に地方都市や農村部
　では顕著
・労働力不足が深刻化し、若年層の流出による人材確保の困難
　が企業経営に影響
・高齢者向けサービスや介護関連産業の需要は増加傾向

➁産業・業界ごとの景況感の違いと事業構造変化の促進
・コロナ禍を経て、国内外からの観光客の回復、特にインバウ
　ンド需要の急拡大とその対応
・農業、漁業、林業等の一次産業が依然として地域経済の柱。
　気候変動による収穫量や漁獲量が経営リスクとなっている。
　農業では、法人化とドローンやAI活用のスマート農業化。
・建設業においては、大型プロジェクト、再開発等で景況感は
　高まる中、深刻な人材不足
・旅客運送業、物流業における地域人口減少による売上げ減。
　コスト増と他と同様の人員不足

➂経営・事業承継の問題(後継者難)、M&Aの拡大、起業の増加
・休廃業件数の増加（2024年,2,976件で過去最多）,その半数が
　黒字で後継者不足が大きな要因
・同様に農業、漁業、林業の一次産業における後継人材不足
・企業(事業体)においてM&A,事業承継支援活動の必要性増大
・一方で新設法人の増加(2024年は4,907社で過去最多),卸売業,
　不動産業,サービス業,等

➃地域間競争と広域連携の必要性
・各地域が独自の強みを活かした産業振興に取組む一方,人口減
　による市場縮小への対応が急務
・自治体間の広域連携の強化や自治体と企業・大学の連携によ
　るイノベーションン創出が鍵

➄業界再編による本州資本の進出・撤退や企業の全国展開
・地域の人口減少による大手小売業の撤退と進出（入れ替え）〔大手スーパー、コンビニ等〕
・地元企業の全道エリア,全国への展開

➅産業構造の変化と戦略的な企業立地の進展、技術革新等による取組み
・再生可能エネルギーと脱炭素化の関連投資が活発,GX,デジタ
　ル産業,航空宇宙産業進出への期待
・地域主導のエネルギー地産地消モデルへの関心が高まる
・デジタル化・DXの推進、AIの活用で中小企業でも業務効率化
　やリモートワークでの都市人材活用

北海道の企業,自治体の人材人事組織面での重要課題とその解決の方向性・対応策へ続く。

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薬局長ラボ！：薬剤師リーダー成長セミナー〔共催〕

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『薬局長ラボ！：薬剤師リーダー成長セミナー』ご案内

いい仕事のできる人と組織づくり支援を仕事としている弊社、薬局業界・薬剤師のいい仕事支援のセミナーを共催しております。
主催は、薬剤師で薬局を経営している株式会社やくらぼ（きりはな薬局）堀崇嗣代表。

インタフェースは、代表五十嵐仁が課題解決力のチームミーティング(アクションラーニング)の講師・コーチとして、リーダーシップ開発とチーム力向上のサポートをします。

薬局長ラボは、現場で変化を起こす力を養う実践的リーダーシップ・プログラムです。
6回の開催で以下のスキルアップができます。
１）影響力を発揮する視点を身につける
２）チームを導くマネジメント力を磨く
３）自ら課題を発見し、解決に動く力を高める

具体的な内容は、こちらから〔↓クリック〕
『薬局長ラボ！：薬剤師リーダー成長セミナー』

さらに詳細のプログラムは、こちらから〔↓クリック〕
薬局長ラボ：セミナープログラムの詳細です！

問合せは⇒「こちらへ」〔クリック〕

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第23回中核リーダー育成セミナー【６月23日・24日】ご案内

第23回中核リーダー育成セミナー『変革の時代におけるリーダーの能力開発』を
2025年6月23日・24日
の2日間の通いセミナー
で開催致します(札幌市内)。

各企業の次代を担う中核リーダー(中堅社員・職場リーダー・若手管理監督者)を対象者としてモチベーションアップとスキルアップ、自己成長を図る最適の場です。

毎年、異なる業種・職種の30歳代を中心に、20代後半〜40代の会社、職場の中核となるリーダー同士が参加して、刺激ある新しい出会いを通して、相互研鑽と情報交換・交流を深めていきます。人事・採用・研修の責任者、担当者の方にも面談や育成のレベルアップが図れ、役立つセミナーです


■セミナー実施概要

研修日程：2025年６月23日(月)･24日(火)の２日間
　　　　　＊1日目：23日９時半開始〜17時終了、
　　　　　　　　　 懇親・交流会：17半時〜19時半
　　　　　＊2日目：24日９時半開始〜16時半終了

研修会場：道特会館　６階中会議室
　　　　　 札幌市中央区北２条西２丁目２６番
　　　　　 （仲通り東向き）電話　011-251‐8506
　　　　　＊地下鉄　南北線「札幌駅」　下車徒歩　3分
　　　　　　地下鉄　東西線「大通駅」　下車徒歩　5分
　　　　　　JR札幌駅　下車徒歩　5分
　　　　　＊地図はこちらです(クリック)　

参加対象者：企業、団体の中堅社員、リーダー、若手管理
　　　　　 監督者クラス（主に20歳代後半〜40歳前半）

参加定員：16名（定員になり次第締め切ります）
参加費 ：48,000円（セミナー費・昼食費・懇親会費を
　　　　　含みます／消費税別）

最新の課題解決とチーム学習の手法
「アクションラーニング(質問会議)」実践セッションや
「ソリューショフォーカス(解決志向)」によるコーチングの
スキルアップ、
「真・報連相(情報共有マネジメント）」、自社のプレゼンテーションなど、リーダーとしてのレベルアップに格好な機会です。


６月のセミナー終了後にフォローアップ(メーリングリスト・グループ掲示板やフォローアップ1日研修〔令和７年10月頃実施予定〕)のプログラムも用意されております。

詳細の内容・申込については(以下をクリック）
「第23回中核リーダーセミナー」ご案内.doc
◎申込書は3枚目にございます。

問い合わせは⇒こちらへ

次代を担う中核リーダー育成のために本セミナーをご活用いただきますよう、ご参加をお待ちしております。

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この5カ年の変化と今後の変革

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人材育成・人事組織コンサルタント�潟Cンタフェースの情報提供メールマガジン年末年始号（2024.12.23）で『この５年間の変化とこれからの変革についてのアンケート』を取りました。

十数名の皆さまからご返答を戴き、その内容を要約して以下にご報告いたします。

■アンケート１　【５年間の大きな変化】
2020年(令和２年)から2024年(令和６年)の５年の間で起こった変化の中で、あなたの仕事や職場で大きく変化したと思う事柄を3項目迄お書きください。　

回答が多かったカテゴリー順です（内容を項目又はワンセンテンスで要約）。

１．コロナ禍の仕事への直接・間接的的影響

�@コロナ禍での仕事の激減
�Aデジタル化の急進、DX化による業務の進め方が変化
�B対人的接触のある機会の減少
�C研修が一時全てストップ、その後オンライン化、現在は集合
　対面に戻る。
➄情報把握の方法が変わった(PCやスマホが一人1台渡されて
　情報共有の仕組みが変化）。
�Eテレワーク(在宅勤務)可能になり、どこにいても職場と同じ
　環境で仕事ができるようになった。
➆ZoomなどWEB会議システムも活用され、遠方でもまた時間
　調整して打ち合わせや研修が可能になった。
➇単身赴任者が週末前後に「テレワークと言う名の休暇」を
　とっているという悪用されているようなケースもみられる。
➈WEB会議の増加で出張機会の減少。移動時間なくどんな場所
　からも参加できるメリットと参加者と直接顔を合わせられな
　いデメリットがある。

２．個人的な仕事環境の変化

�@一人管理職で仕事をしていたが、新卒採用で部下が出来た。
�A管理職へ昇格したが、係長兼務で両方の業務が並行で必要と
　なった。
�B20代、30代の若い職員の退職やメンタルの問題で組織内で
　長期休暇が増えている。
�C部署が変わりこれまで関わっていない業務に従事し、その
　ことで考え方(発想)が変わった。
➄トップが変わり、変わったことで新しい事業が増えてきた。
�E管理職になって、やることが増えて大変です。

３．少子高齢化による人材不足や採用後の定着(退職)問題

�@就業人口の減少が進み、人件費の高騰もあり人材確保が難し
　くなっている。
�A“〇〇ハラ”問題や労働時間の厳守により雇用側として頭の痛
　い問題が増加
�Bすぐ辞める(注意すると辞める、異動させると辞める)若者が
　増加
�C定年延長(それに伴い役職定年)での雇用延長者のモチベー
　ション低下の問題
➄管理職を目指さない社員の増加

４．コロナ禍の生活への変化

�@オンラインや配達による購入が圧倒的に増加した。
�A宅配ポストや不在時ロッカーの利用で不在時や体調不良でも
　宅配依頼ができ、配達員の皆さんの負担も軽減された。


■アンケート２　【主体的に創る”変革”】
前項のアンケート1に書かれた5年間の”変化”の中で、自ら”変革【主体的に変化を創っていく】”すべき(したい・出来る)ことは何ですか？

１．個人的な変革

�@安心して仕事を任せられるような指導をする。
�A年上であり先輩である部下への接し方を模索中。
�Bついつい発する愚痴をポジティブに前向きに転換し、その
　意識の輪を広げたい。
�Cデジタル化の恩恵を受けつつ、その代わりに不足したコミュ
　ニケーションを補うことを意識してコミュニケーションを図
　りたい。
➄集団的行事でコミュニケーションを図ることから、日頃から
　日常での声掛けや見守りで個別コミュニケーションをとる。
�E部下とのコミュニケーションを多くとる。
➆自分の意見をぶつける。

２．デジタル化（DX）における変革

�@デジタル化で遠隔ビジネスを生み出す（ネット販売ビジネス
　が伸び、スーパー等リアル店舗が伸び悩む）。
�A多くの業務の効率化（下記項目既に実行済）
　＊電話発信業務の自動化（オートコール）
　＊OCRの導入（読み取り後一括入力）
　＊RPA・マクロによる集計業務の自動化
　＊会議システムの導入（場所を選ばずに会議に参加）
�B最近話題となっているDXについてワーキンググループを
　つくり、話し合いの実施。
�C事務管理のDX化のみならず営業活動のDX化（個別の電話
営業からSNSやネットを活用する営業活動の具体的展開)。

３．事業や業務の変革

�@時代の変化に合ったニーズの見直し（”密を避ける”から”密を
　取り入れる”へ、又流行りの「なぜ」を分析）
�A会議などへの参加方法の変化
＊積極的に対面による人づくりを行うよう野伝えていきたい。
一方で対面以外での人間関係の構築を考えていきたい。
�B仕事の属人化から共通認識や共有、仕組みづくりを図る。

４．組織の変革

�@組織としてのハラスメントへの対応が急務（社員が安心して
　仕事ができる環境改善）
　＊カスハラへの組織的対応を進める
�A個別の育成も大切だが、組織メンバーの相互の関係性を高め
　率直な話ができる風土、雰囲気を意識する


今回のアンケートの回答者は、経営者（社長）から、部長・課長、担当者迄、またコンサルタントからサービス業、金融業、自治体職員まで多様なメンバーでした。

読者の皆さまのこの「５年間の大きな変化そしてこれからの”変革”」はどのようなものでしたか？

各々の視点からの意見を参考にして、考えて、そして変革の行動を一歩ずつ進めていったはいかがでしょうか。



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