インタフェース 人材・組織開発 ブログ
https://interface-hrdod.seesaa.net/
企業・団体の人材開発や組織開発に関する理論や実践手法、その具体例・経験に基づく知見などを提供するブログです。個人や組織がその目指す目的の実現をサポートすることに役立ちます。紹介する主な手法は「真・報連相」「アクションラーニング」「ソリューションフォーカス」などです。インタフェースは、北海道札幌市にある人材開発会社です。
ja
-
https://interface-hrdod.seesaa.net/article/520480252.html
【課題解決】３０代若手、中堅社員が中核リーダーへ成長するために
⇓読まれたらクリックお願いします。にほんブログ村こちらもクリックお願いします。⇒========================================================================今回のテーマ『３０代若手、中堅社員が中核リーダーへ成長するために』企業における人材育成の中でも、30代前後の中核となるリーダー層の育成は、最も重要でありながら難しいテーマの一つです。この年代層は、現在の組織の成果と将来の持続性・発展性を大きく左右する要とな..
【INTERFACE・人と組織と地域をゆたかに】～人と組織の成長を考える
igajin
2026-04-20T00:00:00+09:00
こちらもクリックお願いします。⇒
========================================================================
今回のテーマ
『３０代若手、中堅社員が中核リーダーへ成長するために』
企業における人材育成の中でも、30代前後の中核となるリーダー層の育成は、最も重要でありながら難しいテーマの一つです。
この年代層は、現在の組織の成果と将来の持続性・発展性を大きく左右する要となります。ただし、この層には、どの会社にも共通した課題が発生しやすく。放置すると「停滞や離職、次世代不在」に直結します。
主な課題としては以下の様なことが挙げられます。
●プレイヤーとしてはそこそこ優秀だが、リーダーとして機能
していない(プレイヤー止まりでマネジメント未熟)
●20代で成長し、30代で学習しなくなり、新たな挑戦もせず
伸び悩み気味(成長停滞・マンネリ化)
●役割が不明確で何をしたらいいか分からない(期待不明確)、
●部下、後輩との関係構築や育成に悩んでいる(関係づくりと
育成スキル不足)
●自社の事しか知らず視野が狭い、将来が見えない、評価処遇
に納得感がない(エンゲージメント低下・離職リスク)
そして、このような課題は、多くの企業で共通しています。
なぜ、中核リーダーは育ちにくいのでしょうか。
その大きな理由として、人材育成(能力開発)の面では以下の3点が挙げられます。
１.リーダーとしての実践的な学びの場が不足している
２.他社・異業種との交流する機会がない
３.研修やセミナーを受講しても、その学びが単発で終わり、
定着しない
組織的な仕組み(制度)の面では、以下の3点が挙げられます。
１.等級制度が抽象的「何を期待するか」が明確には分からない
２.評価制度の評価項目が抽象的で､現実的な評価基準になって
いない
３.評価と報酬制度の連動性が明確でなく納得感を持ちにくい
その他に、現在の(40代以上の)管理職のマネジメントの仕方や会社の組織風土・文化の問題もあるでしょう。
全ての課題に取組むことは困難ですので、現実的な優先順位を決めて課題解決を進めて言う事は必要です。
優先順位としては
１.30代の中核リーダー層の役割の明確化（役割等級での役割
定義・期待明確化）
２.評価制度の見直し（成果だけでなく、育成重視・チームや
貢献評価、評価項目の具体化）
３.研修だけでなく仕事を通しての育成の仕組みづくりと実践
（１on１の導入、個人別育成評価の仕組み）
30代の中核リーダー育成が比較的うまくいっている企業の共通点としては以下の3点が挙げられます。
〇「人材育成＝現場任せ」にしていない
〇評価制度と育成が連動して、かつ継続的に活用している
〇30代社員を“投資対象”として扱っている(研修他育成やチャ
レンジの機会をつくる)
そして、なによりも重要なことは、30代中核層の問題は「本人の能力」ではなく、会社としての“仕組み(制度・役割・育成環境等)の問題”であることがほとんどだという視点で取り組むことです。
※この５月に実施のオンラインセミナーも今回のテーマの課題解決に役立つ情報提供・具体的方法・具体事例紹介の場となります。具体的なセミナー内容のご案内・申込は以下のブログをご覧ください。
Ⅰ【 ５月１３日(水)】人材育成オンラインセミナー(参加無料)
「わが社の一人前を育成する“ステップアップリスト＆育成ガイド”の作り方」
Ⅱ【５月２０日(水)】人材育成オンラインセミナー(参加無料)
「組織の成果と社員の成長を創る～“成果と成長評価制度”とは」
※７月の「第２４回中核リーダー育成セミナー」は、今回のテーマの課題解決の具体策の１つでもあります。セミナーの詳細内容は以下のブログをご覧ください。
第２４回中核リーダー育成セミナー『変革の時代におけるリーダーの能力開発』
こちらもクリックお願いします。⇒
]]>
-
https://interface-hrdod.seesaa.net/article/520377666.html
マネジメントの５つ目の役割『課題解決と仕組み化』
⇓読まれたらクリックお願いします。にほんブログ村こちらもクリックお願いします。⇒========================================================================マネジメントの５つ目の役割『課題解決と仕組み化』 私どものマネジメント研修（経営幹部・管理者、監督者・職場リーダー対象の研修）で管理者（マネージャー）の５つの役割を最初にお伝えしております。５つの役割とは、➀仕事の管理：組織の目的・方針を受けて目標を設定し..
【INTERFACE・人と組織と地域をゆたかに】～人と組織の成長を考える
igajin
2026-04-06T00:00:00+09:00
こちらもクリックお願いします。⇒
========================================================================
マネジメントの５つ目の役割『課題解決と仕組み化』
私どものマネジメント研修（経営幹部・管理者、監督者・職場リーダー対象の研修）で管理者（マネージャー）の５つの役割を最初にお伝えしております。
５つの役割とは、
➀仕事の管理：組織の目的・方針を受けて目標を設定し、その
達成を図ること
➁仕事の改善：職場の仕事の効果性と効率性を考えて、常に改
善向上を図ること
③人材の育成：組織として期待される人材となるように指導・
育成を図ること
➃協働関係の形成：職場の協働関係や活性化された職場風土を
つくること
➄課題解決と仕組み化：課題解決を進め、その成果をつくる
プロセスを仕組み化すること
多くのマネジメント研修では、上記の➀～➃の４つを管理者の役割としています。
➀と➁が仕事面でのマネジメント、➂と➃が人材面でのマネジメントと分けられます。
管理者の課題解決は、➀～➃の４つの役割を遂行する中で起きていて、複数の役割に絡んでいるケースがほとんどです。
つまり、課題解決と仕組み化という➄の役割は、➀～➃の役割遂行のどれにも関係しているのです。
また、➀～➃で各管理者がレベルアップして十分に役割を果たせるようになっても、組織全体の視点では、属人化されたノウハウのままでは十分に機能していきません。
優れた管理者が異動するとその職場がうまく回らなくなったり、社員が異動して他職場・他部門に移ると、それぞれでは優秀な管理者でも、その考え方ややり方が異なっていると感じることも多いのです。このような属人化されたマネジメントでは、組織全体としてはうまくいっていない状況となります。
優秀な管理者の業務スキルやマネジメントスキル、課題解決スキルを属人化で終わらせずに職場内で可視化・共有化して仕組みとして職場メンバーが使えるものにしていくこと。
また、職場や部門を超えて、マネジメント、課題解決の実践ノウハウを共有・統合して組織全体の財産にしていくこと。
以上の二つが、ここでいうマネジメントの役割としての『仕組み化』です。
職場内で優れた管理者が習得し実践し、培ったノウハウを職場内で可視化・共有化することはその管理者の『仕組み化』能力で実行可能です。
組織全体で個々の優秀な管理者の培ったマネジメントの実践的ノウハウを可視化・共有化していく組織としての『仕組み化』は、ある意味経営レベルでのマネジメントのシステムづくり、硬い言葉でいえば制度づくりとなります。
○私どもインタフェースでは、この組織的な仕組み化のサポートは３つ目の事業（３）組織開発・人事制度等の仕組みづくり事業（サポートコンサルタント）として展開しています。
この事業は、対象が個人力ではなく組織力であること、事業サービスの成果物は組織を成長させ成果に結びつける仕組み（システムやツール・人事諸制度）をつくることです。
成果物の具体例は、
１）「企業理念（ミッション・ビジョン・バリュー）の作成
・再構築」
２）「人事評価制度の作成・再構築」
３）「人材育成体系の作成」です。
一番の特徴は、その作成過程は外部コンサルタントが現状把握・分析、作成提案するのではなく、社内（組織内）メンバーと共にプロジェクト又はワークショップ方式で進め、当初から１００％社内仕様（自社の目的と現状の両面で考え、現実的で社員が活用できるもの）にすることです。
※この組織開発・人事制度等の仕組みづくり事業（サポートコンサルタント）について、は５月の２つのオンラインセミナーでさらに具体事例を含めてご紹介いたします。
⇒経営者・幹部、人材育成責任者のための
『一人前育成の仕組みと成長評価制度』オンラインセミナー
こちらもクリックお願いします。⇒
]]>
-
https://interface-hrdod.seesaa.net/article/518812704.html
北海道企業の【人材定着】の課題解決３つのアプローチ(１)(２)(３)
⇓読まれたらクリックお願いします。にほんブログ村こちらもクリックお願いします。⇒========================================================================【人材定着】３つの課題解決のアプローチ(１)(２)(３)＊給与水準や福利厚生の地域格差、キャリア展望が見えにくく「自己実現」の欲求に対応できていないという以下の３つの課題をいかに解決していくのか【定着率の低下】課題解決の３つのアプローチを紹介します。（１）..
【INTERFACE・人と組織と地域をゆたかに】～人と組織の成長を考える
igajin
2025-11-04T00:00:00+09:00
こちらもクリックお願いします。⇒
========================================================================
【人材定着】３つの課題解決のアプローチ(１)(２)(３)
＊給与水準や福利厚生の地域格差、キャリア展望が見えにくく「自己実現」の欲求に対応できていないという以下の３つの課題をいかに解決していくのか
【定着率の低下】課題解決の３つのアプローチを紹介します。
（１）キャリアの見通しが持てない。
（２）職場の人間関係や心理的安全性の不足
（３）人事評価・処遇制度に納得感が欠けている。
⇒《１．キャリアパスの可視化と対話の場を設定する》：今だ
けではなく、将来の姿が描ける仕組みづくり
①入社後の等級・役割定義と成長ステップの明示
等級ごとに「期待される成果」「必要なスキル」「評価基準」を整理し、図式化したキャリアパスを提示。
例：入社1年目→業務習得期間
3年目→担当業務の一人前(自律的業務遂行）
5年目→リーダー(チームとして業務遂行、改善)
②定期的なキャリア面談の導入
・上司との1on1だけでなく、第三者(人事・外部メンター)との対話機会を設けて若手が安心して将来像を描けるよう支援する。
③社内ロールモデルの可視化
・若手が憧れる先輩社員との懇談、成果発表会や動画で社内共有等して「この会社で成長できる」実感を醸成する。
⇒《２．心理的安全性の高い職場風土と対話文化》：気兼ね・
遠慮なく相談し合える関係・職場づくり
①オンボーディング期間・プログラムの設計
＊『オンボーディング』：乗り物に乗っていることを意味する「on-board」を由来とし、新しい仲間の順応を促進すること。新人がいち早く職場に慣れて貰い、組織への定着・戦力化を促進するための取り組み。
・入社後3ヶ月間は「メンター制度」「ウェルカム面談」「チーム紹介ワークショップ」などを通じて、安心して関係構築できる環境を整備する。
②心理的安全性を高める定例対話の場
・月1回「雑談(交流)会」や「テーマ別対話会」（例：仕事の悩み共有、働き方の工夫）を設け、上下関係を越えた交流を促進。
③フィードバック文化の醸成
・「ありがとうカード」「称賛のシャワー」「OKメッセージ」など、ポジティブなフィードバックやコミュニケーションを日常化する仕組みや研修会の導入。
⇒《３．透明性と納得感を高める人事制度の設計》：オープン
で日常の業務遂行や育成支援と連動した仕組みづくり
①役割・成果に基づく評価基準の明文化
・「何をすれば評価されるのか」「昇給・昇格の条件は何か」を明確にし、社内で共有。
②若手向けの報酬設計の工夫
・固定給＋「チャレンジ手当」「改善提案報酬」など、若手の行動を後押しするインセンティブを設計。
③評価フィードバックの定期化
・半期ごとの評価面談に加え、四半期ごとの「振り返り面談」を導入し、納得感と成長実感を高める。
こちらもクリックお願いします。⇒
]]>
-
https://interface-hrdod.seesaa.net/article/518124237.html
北海道企業の【人材採用】の課題解決４つのアプローチ（３）（４）
⇓読まれたらクリックお願いします。にほんブログ村こちらもクリックお願いします。⇒========================================================================【人材採用】（１）若年人口の減少と道外（首都圏)流出や道央への集中に より、地元に残る人材が限定 ＊新卒採用の激化,必要な人材確保が困難。 自治体では,合格者の就職辞退の増加。以下は前号でご案内 ⇒《１.UIターン人材採用》：UIターン人材採用プ..
【INTERFACE・人と組織と地域をゆたかに】～人と組織の成長を考える
igajin
2025-09-18T00:00:00+09:00
こちらもクリックお願いします。⇒
========================================================================
【人材採用】
（１）若年人口の減少と道外（首都圏)流出や道央への集中に
より、地元に残る人材が限定
＊新卒採用の激化,必要な人材確保が困難。
自治体では,合格者の就職辞退の増加。
以下は前号でご案内
⇒《１.UIターン人材採用》：UIターン人材採用プロモー
ション、就職支援（移住支援金、住宅補助）
⇒《２.地元高校・大学との連携強化》：インターンシップ、
共同研究、学生の企業への事業提案
http://interface-hrdod.seesaa.net/article/517901685.html
今号では以下の２つのアプローチ、《３，４》について
お伝えします。
⇒《３．リモートワークによるジョブ型人材の導入》：
首都圏等からリモートで働ける業務設計・副業人材を採用
（正社員又は契約社員）として活用する
リモートワークによるジョブ型人材活用のメリット
・広範な人材獲得：本社に通勤できない人材や特定スキル
を持つが北海道には拠点がない専門家等を、全国からリ
モートで採用できる。定型的又は専門的な職種に有効
・生産性と効率の向上：職務内容が明確なため、無駄な業
務を削減し、高い専門性を持つ人材が効率的に業務を進
めることで、全体の生産性向上につながります
・ミスマッチの防止と定着率向上：職務内容、スキル、待
遇などが明確に定義することで、入社後のミスマッチを
防ぎ、早期離職を抑制できます。
ジョブ型人材活用のステップ（キーポイント）
１）担当ジョブ(業務)の定義作成：特定の役割・仕事の
具体的内容・責任の範囲を明確に記載した文書)を作成
２）オンラインでのコミュニケーション(報連相、等)機会
の設定：定例ミーティング,面談,チャットツール
３）成果型評価の整備：成果中心の評価制度、目標(成果)
の設定とレビュー(評価と振り返り)を行う
４）報酬制度の設計：報酬は「職務価値」＋「地域調整
(生活費差)」＋「成果に応じた賞与」で設計し、地方本
社の賃金水準と比較し差異を説明できるようにする。
北海道内企業での実践事例：
IT企業の事例ではありますが以下参考まで
社員全員がリモートワークを実践 ノーストーチ株式会社に行ってみた！
⇒《４．社員全員がリクルーターになる会社》：自社への
入社を勧めることが出来る社員と会社づくり
『社員全員がリクルーターになる会社』とは、人材採用担当だけが採用活動を行うのではなく、社員全員が自社の魅力を自律的に発信し、自身の友人や知人、信頼できる知人などに自社を紹介し、採用につなげることが出来る会社、です。
言換えれば、自社を働く場として自慢できる会社です。
このブログでは『社員全員がリクルーターになる会社』になるための７つのキーポイントをお伝えします。
《全て一度に出来なくても、出来る所から始めましょう！》
１）社員が会社を好きであること
・具体的には、経営が自社のお客様に本気で役立つために取組んでいること
２）社員が自慢できる会社になること
・同業他社、同規模の他社にまけない強みをもっていること
３）社員が働く中で学び、成長できる会社
・成功だけではなく失敗経験も全て学びの機会として共有して次に活かしている
・一人ひとりを適切に評価して、納得できるフィードバックがされる
４）社員一人ひとりの個性（違い）を認められる会社
・一人ひとりの特性や強みを認める、褒め合う（サンクスカードや賞賛チャンネル）
５）経営が社員の意見に耳を傾け、一緒にいい仕事、職場を作る会社
・社員の提案制度・アイデアコンテスト（担当業務から仕事の進め方の改善提案が出いる仕組み）
６）経営ビジョンや方針や経営状況等の情報が社員に共有されている会社
・社員向けの経営報告会や社長・役員とのランチ会等を行う
７）求める人材像、具体的な採用基準は全社員に共有されている会社
・知り合いには誰でも勧めるのではなく、会社の求める人材や適性も理解して、紹介する
社員の紹介した人が応募しても、採用選考は通常のプロセスをとるので全て採用とならないこともある。
そのため応募者の会社・職場・仕事見学やトライアル入社、インターン等をして採用・不採用が納得される仕組みを作ることも大切です。
『社員が自身の友人や知人、信頼できる知人などを紹介し、採用につなげる手法』をリファラル採用といいます。
最近は分かりませんが、私自身が入社した40年前頃のリクルートは、マネージャーが全員採用担当者のような活動をしていました。
リファイラル採用の走りといえるかもしれません。
リファラル採用についてはこちらのサイトも参照してください。
日本の人事部「リファイラル採用」
《４．社員全員がリクルーターになる会社》の取組みにご関心を持たれたら、インタフェースはもご相談ください。
【株式会社インタフェースへの問合せ】。
こちらもクリックお願いします。⇒
]]>
-
https://interface-hrdod.seesaa.net/article/517901685.html
北海道企業の【人材採用】の課題解決４つのアプローチ（１）（２）
⇓読まれたらクリックお願いします。にほんブログ村こちらもクリックお願いします。⇒========================================================================【人材採用】（１）若年人口の減少と道外（首都圏)流出や道央への集中に より、地元に残る人材が限定 ＊新卒採用の激化,必要な人材確保が困難。 自治体では,合格者の就職辞退の増加。以上の問題を解決するための４つのアプローチ⇒《１.UIJターン人材採用..
【INTERFACE・人と組織と地域をゆたかに】～人と組織の成長を考える
igajin
2025-09-03T00:00:00+09:00
こちらもクリックお願いします。⇒
========================================================================
【人材採用】
（１）若年人口の減少と道外（首都圏)流出や道央への集中に
より、地元に残る人材が限定
＊新卒採用の激化,必要な人材確保が困難。
自治体では,合格者の就職辞退の増加。
以上の問題を解決するための４つのアプローチ
⇒《１.UIJターン人材採用》：
UIJターン人材採用プロモーション・就職支援（移住支援金、住宅補助）の紹介と活用例
➀北海道移住支援金制度の活用（全道共通）
詳細は以下サイトをご覧ください
『移住支援金特設ページ（本人向け）北海道【UIJターン新規就職支援事業】』
『移住支援金特設ページ（移住者向け）北海道【UIJターン新規就職支援事業】』
制度概要：東京23区在住・通勤者が北海道内の支援対象企業に就職した場合、最大100万円（世帯）支給。令和7年度からは子ども加算もあり、子1人につき最大100万円加算。
➁地方就職学生支援事業
対象：首都圏の大学生が北海道内企業に就職し、指定市町村に移住した場合、交通費や引越費用を補助。
『地方就職学生支援事業特設ページ（申請者向け）北海道【UIJターン新規就職支援事業】』
➂UIターン転職支援サービス
「リージョンズキャリア」（全国対応）
• 成果：北海道を含む地方企業へのUIターン転職者実績累計680人以上。平均年齢は39.5歳、平均年収も上昇傾向。
⇒《２.地元高校・大学との連携強化》：
インターンシップ、共同研究、学生の企業への事業提案
① 北海道大学 × 道内企業「共同研究型インターンシップ」
・概要：北海道大学・室蘭工業大学の大学院生が、道内企業と共同研究契約を結び、DX課題の解決に取り組む。
・企業例：札幌市の「北海道バリュースコープ」が参加。観光サイト「ぐうたび北海道」のアクセス分析や広告効果改善を学生が提案。
●「共同研究型インターンシップ」で北海道大学・室蘭工業大学の大学院生が 企業の皆さまと共に課題解決の糸口を見つけます！
●札幌の企業が北大と共同研究型インターンシップ 課題解決を目指す
② 北海道インターンシップ受入企業情報（高校・大学生向け）
●道内企業のインターンシップ オープン・カンパニー受入情報実績：令和7年時点で高校生向け514事業所、大学生向け500事業所が登録。
活用例：道東・道北の中小企業が高校生向け職場体験を通じて、地元就職への関心を高める。
【以下は次回ご紹介します】
⇒《３.リモートワークによるジョブ型人材の導入》：
首都圏等からリモートで働ける業務設計・副業人材
⇒《４.社員全員がリクルーター戦略》：
社員全員が自分の家族・親戚、友人・知人を自社で働くことを自信を持って進められる会社になる
こちらもクリックお願いします。⇒
]]>
-
https://interface-hrdod.seesaa.net/article/517707887.html
北海道の企業,自治体の人材人事組織面での重要課題とその解決の方向性・対応策
⇓読まれたらクリックお願いします。にほんブログ村こちらもクリックお願いします。⇒========================================================================２.北海道の企業,自治体の人材人事組織面での重要課題⇒その解決の方向性・対応策➀若年人口の減少と道外（首都圏)流出や道央への集中により 地元に残る人材が限定＊新卒採用の激化,必要な人材確保が困難。自治体では,合格者 の就職辞退の増加。⇒１.UIターン人材採..
【INTERFACE・人と組織と地域をゆたかに】～人と組織の成長を考える
igajin
2025-08-21T00:00:00+09:00
こちらもクリックお願いします。⇒
========================================================================
２.北海道の企業,自治体の人材人事組織面での重要課題
⇒その解決の方向性・対応策
➀若年人口の減少と道外（首都圏)流出や道央への集中により
地元に残る人材が限定
＊新卒採用の激化,必要な人材確保が困難。自治体では,合格者
の就職辞退の増加。
⇒１.UIターン人材採用：UIターン人材採用プロモーション、
就職支援（移住支援金、住宅補助）
⇒２.地元高校・大学との連携強化：インターンシップ、共同研
究、学生の企業への事業提案
⇒３.リモートワークによるジョブ型人材の導入：首都圏等から
リモートで働ける業務設計・副業人材活用
➁若手人材を中心とした定着率の低下（流動性が高まる）
＊給与水準や福利厚生の地域格差、キャリア展望が見えにくく「自己実現」の欲求に対応できていない
⇒１.キャリアパスの明確化：キャリアルートの複線化、育成評
価制度・昇進昇格制度の可視化
⇒２.エンゲージメントを高める施策：組織風土調査、モチベー
ションサーベイをベースに組織風土変革
➂マネジメント力不足、管理職・リーダー人材育成が不十分
＊属人的で現場経験中心のOJT任せ、組織的取り組み・仕組み
がない、年功中心から脱却できていない
⇒１.マネージャー向け評価育成制度の見直し：マネジメントア
セスメント研修、３６０度評価
⇒２.職務の役割・責任の明確化：役割等級制度（役割・責任に
応じた評価・等級・賃金制度）の確立
⇒３.現実課題解決の実践学習プログラムで評価・育成：アクシ
ョンラーニング（質問会議・解決会議）
④女性、外国人、障害者、シニアなど多様な人材の活用不足
＊男性・中高年中心の組織風土、外国人労働者との文化的ギャ
ップ、女性管理職比率が低い
⇒１.多様性の受容とインクルーシブな組織（多様性を尊重し、
違いを強みとして発揮できる関係性・風土）づくり：個性・
多様性が業績に貢献するという視点・意識づくりと心理的安
全性の向上
⇒２.柔軟な働き方の制度化：リモートワーク、短時間正社員、
介護・育成支援制度、等
⇒３.シニア人材の活用設計：継続雇用の複数選択肢、多様な
役割設計（後輩指導・専門職など）
⑤組織の硬直化と変革への抵抗
＊長年の慣習や終身雇用的文化が変革の障壁となり、若手の挑
戦意欲が阻害される。また、意思決定が遅く、スピード経営
に対応できていない。
⇒１.パーパス・ミッション・ビジョン・バリュー（PMVV）の
再構築：社員の納得感ある経営理念の浸透
⇒２.自律型人材の育成：成果・挑戦・貢献を評価する指標の導
入（OKR・MBO等）
⇒３.自律型組織への転換：権限委譲,プロジェクト型組織,社内
ピッチや提案制度の実施
⇒４.DX推進、DX人材の採用・育成：DX推進による業務効率
化と働き方改革
こちらもクリックお願いします。⇒
]]>
-
https://interface-hrdod.seesaa.net/article/517707865.html
北海道の企業・団体・自治体を取り巻く経営環境の変化
⇓読まれたらクリックお願いします。にほんブログ村こちらもクリックお願いします。⇒========================================================================１.北海道の企業・団体・自治体を取り巻く経営環境の変化北海道企業を取り巻く経営環境は、近年大きく変化しております。地域特有の課題と全国的な傾向が複雑に絡み合っています。以下に、私も実感している主な変化や動向を提示します。➀人口減少と高齢化が加速していること..
【INTERFACE・人と組織と地域をゆたかに】～人と組織の成長を考える
igajin
2025-08-21T00:00:00+09:00
こちらもクリックお願いします。⇒
========================================================================
１.北海道の企業・団体・自治体を取り巻く経営環境の変化
北海道企業を取り巻く経営環境は、近年大きく変化しております。地域特有の課題と全国的な傾向が複雑に絡み合っています。以下に、私も実感している主な変化や動向を提示します。
➀人口減少と高齢化が加速していることによる労働力不足
・北海道全体で人口減少が続いており、特に地方都市や農村部
では顕著
・労働力不足が深刻化し、若年層の流出による人材確保の困難
が企業経営に影響
・高齢者向けサービスや介護関連産業の需要は増加傾向
➁産業・業界ごとの景況感の違いと事業構造変化の促進
・コロナ禍を経て、国内外からの観光客の回復、特にインバウ
ンド需要の急拡大とその対応
・農業、漁業、林業等の一次産業が依然として地域経済の柱。
気候変動による収穫量や漁獲量が経営リスクとなっている。
農業では、法人化とドローンやAI活用のスマート農業化。
・建設業においては、大型プロジェクト、再開発等で景況感は
高まる中、深刻な人材不足
・旅客運送業、物流業における地域人口減少による売上げ減。
コスト増と他と同様の人員不足
➂経営・事業承継の問題(後継者難)、M&Aの拡大、起業の増加
・休廃業件数の増加（2024年,2,976件で過去最多）,その半数が
黒字で後継者不足が大きな要因
・同様に農業、漁業、林業の一次産業における後継人材不足
・企業(事業体)においてM&A,事業承継支援活動の必要性増大
・一方で新設法人の増加(2024年は4,907社で過去最多),卸売業,
不動産業,サービス業,等
➃地域間競争と広域連携の必要性
・各地域が独自の強みを活かした産業振興に取組む一方,人口減
による市場縮小への対応が急務
・自治体間の広域連携の強化や自治体と企業・大学の連携によ
るイノベーションン創出が鍵
➄業界再編による本州資本の進出・撤退や企業の全国展開
・地域の人口減少による大手小売業の撤退と進出（入れ替え）〔大手スーパー、コンビニ等〕
・地元企業の全道エリア,全国への展開
➅産業構造の変化と戦略的な企業立地の進展、技術革新等による取組み
・再生可能エネルギーと脱炭素化の関連投資が活発,GX,デジタ
ル産業,航空宇宙産業進出への期待
・地域主導のエネルギー地産地消モデルへの関心が高まる
・デジタル化・DXの推進、AIの活用で中小企業でも業務効率化
やリモートワークでの都市人材活用
北海道の企業,自治体の人材人事組織面での重要課題とその解決の方向性・対応策へ続く。
こちらもクリックお願いします。⇒
]]>
-
https://interface-hrdod.seesaa.net/article/515626097.html
薬局長ラボ！：薬剤師リーダー成長セミナー〔共催〕
⇓読まれたらクリックお願いします。にほんブログ村こちらもクリックお願いします。⇒========================================================================『薬局長ラボ！：薬剤師リーダー成長セミナー』ご案内いい仕事のできる人と組織づくり支援を仕事としている弊社、薬局業界・薬剤師のいい仕事支援のセミナーを共催しております。主催は、薬剤師で薬局を経営している株式会社やくらぼ（きりはな薬局）堀崇嗣代表。インタフェー..
【INTERFACE・人と組織と地域をゆたかに】～人と組織の成長を考える
igajin
2025-05-27T00:00:00+09:00
こちらもクリックお願いします。⇒
========================================================================
『薬局長ラボ！：薬剤師リーダー成長セミナー』ご案内
いい仕事のできる人と組織づくり支援を仕事としている弊社、薬局業界・薬剤師のいい仕事支援のセミナーを共催しております。
主催は、薬剤師で薬局を経営している株式会社やくらぼ（きりはな薬局）堀崇嗣代表。
インタフェースは、代表五十嵐仁が課題解決力のチームミーティング(アクションラーニング)の講師・コーチとして、リーダーシップ開発とチーム力向上のサポートをします。
薬局長ラボは、現場で変化を起こす力を養う実践的リーダーシップ・プログラムです。
6回の開催で以下のスキルアップができます。
１）影響力を発揮する視点を身につける
２）チームを導くマネジメント力を磨く
３）自ら課題を発見し、解決に動く力を高める
具体的な内容は、こちらから〔↓クリック〕
『薬局長ラボ！：薬剤師リーダー成長セミナー』
さらに詳細のプログラムは、こちらから〔↓クリック〕
薬局長ラボ：セミナープログラムの詳細です！
問合せは⇒「こちらへ」〔クリック〕
こちらもクリックお願いします。⇒
]]>
-
https://interface-hrdod.seesaa.net/article/513938563.html
第23回中核リーダー育成セミナー【６月23日・24日】ご案内
第23回中核リーダー育成セミナー『変革の時代におけるリーダーの能力開発』を2025年6月23日・24日の2日間の通いセミナーで開催致します(札幌市内)。各企業の次代を担う中核リーダー(中堅社員・職場リーダー・若手管理監督者)を対象者としてモチベーションアップとスキルアップ、自己成長を図る最適の場です。毎年、異なる業種・職種の30歳代を中心に、20代後半～40代の会社、職場の中核となるリーダー同士が参加して、刺激ある新しい出会いを通して、相互研鑽と情報交換・交流を深めていきます..
【INTERFACE・人と組織と地域をゆたかに】～人と組織の成長を考える
igajin
2025-04-12T10:16:29+09:00
第23回中核リーダー育成セミナー『変革の時代におけるリーダーの能力開発』を
2025年6月23日・24日
の2日間の通いセミナー
で開催致します(札幌市内)。
各企業の次代を担う中核リーダー(中堅社員・職場リーダー・若手管理監督者)を対象者としてモチベーションアップとスキルアップ、自己成長を図る最適の場です。
毎年、異なる業種・職種の30歳代を中心に、20代後半～40代の会社、職場の中核となるリーダー同士が参加して、刺激ある新しい出会いを通して、相互研鑽と情報交換・交流を深めていきます。人事・採用・研修の責任者、担当者の方にも面談や育成のレベルアップが図れ、役立つセミナーです
■セミナー実施概要
研修日程：2025年６月23日(月)･24日(火)の２日間
＊1日目：23日９時半開始～17時終了、
懇親・交流会：17半時～19時半
＊2日目：24日９時半開始～16時半終了
研修会場：道特会館 ６階中会議室
札幌市中央区北２条西２丁目２６番
（仲通り東向き）電話 011-251‐8506
＊地下鉄 南北線「札幌駅」 下車徒歩 3分
地下鉄 東西線「大通駅」 下車徒歩 5分
JR札幌駅 下車徒歩 5分
＊地図はこちらです(クリック)
参加対象者：企業、団体の中堅社員、リーダー、若手管理
監督者クラス（主に20歳代後半～40歳前半）
参加定員：16名（定員になり次第締め切ります）
参加費 ：48,000円（セミナー費・昼食費・懇親会費を
含みます／消費税別）
最新の課題解決とチーム学習の手法
「アクションラーニング(質問会議)」実践セッションや
「ソリューショフォーカス(解決志向)」によるコーチングの
スキルアップ、
「真・報連相(情報共有マネジメント）」、自社のプレゼンテーションなど、リーダーとしてのレベルアップに格好な機会です。
６月のセミナー終了後にフォローアップ(メーリングリスト・グループ掲示板やフォローアップ1日研修〔令和７年10月頃実施予定〕)のプログラムも用意されております。
詳細の内容・申込については(以下をクリック）
「第23回中核リーダーセミナー」ご案内.doc
◎申込書は3枚目にございます。
問い合わせは⇒こちらへ
次代を担う中核リーダー育成のために本セミナーをご活用いただきますよう、ご参加をお待ちしております。
こちらもクリックお願いします。⇒
]]>
-
https://interface-hrdod.seesaa.net/article/511483916.html
評価と育成一体化の仕組みづくりを考える【２】～成果を上げる人事価制度構築の５つのポイント
⇓読まれたらクリックお願いします。にほんブログ村こちらもクリックお願いします。⇒========================================================================前回のメルマガ( ブログ)で、昨年８月１日の本メルマガＮｏ.155からＮｏ.158迄の４回にわたった連載を「評価と育成一体化の仕組みづくり【１】」として１枚（Ａ４，４頁）の資料にまとめました。今回は、その後編「評価と育成一体化の仕組みづくり【２】」前編「評..
人事評価制度
igajin
2025-03-11T00:00:00+09:00
こちらもクリックお願いします。⇒
========================================================================
前回のメルマガ( ブログ)で、昨年８月１日の本メルマガＮｏ.155からＮｏ.158迄の４回にわたった連載を「評価と育成一体化の仕組みづくり【１】」として１枚（Ａ４，４頁）の資料にまとめました。
今回は、その後編「評価と育成一体化の仕組みづくり【２】」
前編「評価と育成一体化の仕組みづくり【１】」
でお伝えした（自社（自組織）の人材マネジメントに役立つ「人事評価制度」の３つのキーポイント⑥⑦⑧について、さらに具体的に述べていきます。
評価と育成が一体化され組織の業績を上げるために役立つ「人事評価制度」を作成し、活用する以下の５つのポイントについて述べていきます。
①自社の経営理念・ビジョン等から目指す人材像と具体的な行動指針と結びつけること
②能力評価の項目は、自社の業務に結びついた内容にすること
③業績評価は、実際の仕事の成果を評価できる内容にすること
④社員が理解納得できる内容で、かつ育成・動機付けに結びつく活用方法をつくること
⑤制度作成後、実施して振り返り、評価の内容とその活用方法を改善向上していく仕組みをつくること
それでは、上記の５つのポイントについて、もう少し具体的に説明します。
①自社の企業理念・ビジョン等から目指す人材像と具体的な行動指針と結びつけること
企業理念は企業として存在意義や価値を明文化したものです。多くの場合抽象的な表現となっています。
その理念を具体的な行動へ結びつけ、動機づけるためには評価する具体的な行動内容との企業理念との繋がりを持つことが必要となります。
また企業理念を具体化した人材像を明示したり、具体的な行動内容を示す行動指針を作成したりして、評価と結びつけることも有効です。
②能力・態度評価の項目は、自社の業務に結びついた内容にすること
能力評価・態度評価はその会社の各業務において成果を上げるために必要、かつ重要な行動プロセスを能力（習得して発揮できる知識・スキル）や態度として細分化して評価することです。
理論理屈から作成された評価項目、他社でよくみられるような一般的な評価項目ではなく、実際に成果をあげている人の行動や実践成果をもたらすプロセスから考えることが役立つ評価となります。
③業績評価は、実際の仕事の成果を評価できる内容にすること
業績評価は各担当業務において、全社や各部門の業績に直結する成果指標を基にして評価することが必要です。その意味でも各業務（職種）での成果の内容を具体的に定義して、客観的に評価できる目標を設定することが一つの方法です。実際の目標管理（目標によるマネジメント）と連動させることも効果的です。。
④社員が理解納得できる内容で、かつ育成・動機付けに結びつく活用方法をつくること
前述の②、③の評価項目とも重なりますが、自社の業務で成果を上げるために必要な能力評価、現実の成果に結びつく業績評価であり、なぜこの項目で評価されるのかの納得性が高いこと。全社員が自己のレベルアップに繋がり、上司（管理監督者）が育成支援と連動する「人材育成・動機付けの仕組み」ができていること。以上の２つことで人事評価を実践・継続することで組織の業績と人材向上を成し遂げます。
⑤作成した制度を実施して振り返り、評価の内容とその活用方法を改善向上していく仕組みをつくること
以上述べてきた①～④が実現するためには、当初からこの４つを意図して人事評価制度を作成することが大切です。とはいえ、制度（仕組み）をつくり、実施してみてさらに、その結果を振り返り（評価し）、次の改善・向上を図るという「ＰＤＣＡサイクル」を回すことが、実際の成果（当初の目的）を実現する、急がば回れの近道です。
最初から１００％完成された制度はありません。新たな制度作成はゴールではなく、スタートなのです。見直しをしていく仕組み（人事評価制度委員会、改善向上プロジェクト等）を社内で継続していくことが不可欠なのです。新たな制度作成はスタートなのです。
以上が、前編「評価と育成一体化の仕組みづくり【１】」でお伝えした（自社（自組織）の人材マネジメントに役立つ「人事評価制度」の３つのキーポイント
⑥人事評価制度は、自社の経営理念、ミッション・ビジョン・バリュー、人材育成方針等とつながっているか？
⑦自社のいい仕事のモノサシは自社内で考えてつくろう
⑧会社の人事評価制度はどれ位いい仕事の成果を上げる組織づくりと人材育成に結びついているか？
を実行するために具体的な５つのポイントでした。
読まれたら、こちらも是非 クリックお願いします。
⇒
にほんブログ村
]]>
-
https://interface-hrdod.seesaa.net/article/510787440.html
評価と育成一体化の仕組みづくりを考える【１】人事評価を活かす８つのキーポイント
⇓読まれたらクリックお願いします。にほんブログ村こちらもクリックお願いします。⇒========================================================================「評価と育成一体化の仕組みづくり」を考える【１】 ～人事評価を活かす８つのキーポイント私の研修でこの数年増えているテーマの一つは「人事評価研修」です。企業はもとより、特に最近は地方自治体での人事評価研修も多数担当しています。「人事評価研修」はほとんどの場合..
人事評価制度
igajin
2025-02-26T11:49:08+09:00
こちらもクリックお願いします。⇒
========================================================================
「評価と育成一体化の仕組みづくり」を考える【１】
～人事評価を活かす８つのキーポイント
私の研修でこの数年増えているテーマの一つは「人事評価研修」です。
企業はもとより、特に最近は地方自治体での人事評価研修も多数担当しています。
「人事評価研修」はほとんどの場合、評価者である管理職（上司）対象ですが、最近は一般職（部下）を対象とする研修を実施することも増えてきました。管理者（上司）と一般職（部下）と一緒に参加するケースもあります。
今回は、「人事評価研修」でお話している「人事評価」と真に役立つ「人事評価制度」の８つのキーポイントについてお伝えします。
（１）私が「人事評価研修」でお話しする８つのキーポイント
➀人事評価は何のためにするのか（人事評価の目的は何か）？
➁人事評価は、各人の仕事「PDCAサイクル」の「C＆A」
➂人事評価の一番は「自己(本人)評価」、次に「他者(上司)
評価」、さらに「複数名評価(３６０度評価)」
➃「人事評価シート」は人材マネジメントのツールであり、
シートの評価項目を睨んで評価してはいけない。
➄評価者会議を実施しよう(「評価擦り合わせ会議」、
「評価育成会議」、「成長支援会議」)。
さらに「人事評価研修」だけでなく、真に人材マネジメントの役立つ「人事評価制度」のキーポイントとしては、以下の３つ
⑥人事評価制度は、自社の経営理念、ミッション・ビジョン・
バリューとつながっているか？
⑦自社のいい仕事のモノサシは自社内で考えてつくろう
（人事評価コンサルタント会社の素晴らしい理論・理屈の話に
惑わされるな！）。
➇いい仕事の評価と人材育成の一体化が最大のキーポイント、
会社の人事評価制度はどれ位いい仕事の成果を上げる組織づ
くりと人材育成に結びついているか？
それでは前述の➀～➇のキーポイントについて各々具体的に考えていきます。
まず、私の実施する「人事評価研修」で話すキーポイント５つのなかから、そもそも「人事評価」とは、何のためにするのか？を考えていきます。
（２）「人事評価」とは何か？何のためにするのか？
➀人事評価は何のためにするのか（人事評価の目的は何か）？
「人事評価は何のためにするのか？」と問われたら、皆さんは何と答えますか？
もちろん答えは一つではありませんし、絶対的な正解もありません。
私は研修では、“一言で言うと『いい仕事をするために、社員(職員)ひとり一人の一定期間の仕事の状況を振り返り、次の仕事へ活かしていくため』にすること”とお伝えてしています。
この目的を実現するためには次の３点が重要なポイントとなります。
ⅰ)いい仕事をするために適切な評価を行う(自己評価,他者評価)
いい仕事をするための評価項目を基に、職務での社員一人一人が成果に貢献した状況や発揮された能力を個別に評価すること。
ⅱ)いい仕事をするための個々人の社員育成(自己育成、育成支援)を効果的に行う
いい仕事をするために社員各人の能力向上を促進させることをねらいとします。面談を通して共有した目標と具体的な評価項目をその期の能力向上の指針として期中に積極的な育成支援を行うことが上司(管理者)に求められます。
ⅲ)仕事の評価と部下育成との一体化を図る
上記ⅰ)の「評価」とⅱ)「育成」の一体化を図り、ともすれば別々に実施されがちだった「仕事の目標管理」と「社員育成」とをPDCAサイクルを効果的に回すことで、個人の能力開発と業務の目的達成を同時に実現することを目指します。
人事評価の結果は,処遇(昇給や賞与,昇格等)に活用されますが,ここでは「評価」と「育成」に焦点を当てて考えています。
➁人事評価は、各人の仕事「PDCAサイクル」の
「C＆A」(評価と改善・向上)
「人事評価＝処遇のため」の考え方では人事評価の本質を見誤ることとなります。
上記のⅰ）、ⅱ）、ⅲ）のポイントを押さえた評価が行われることでいい仕事をするためが真の目的なのです。
そのためにPDCAサイクルを回して、特にCheck(評価)とAction(改善・向上)を仕事成果の面と仕事をする社員各人の
行動や能力の両面で行うことです。
（３）「人事評価」は誰が、どのようにするのか？
➂人事評価の一番は「自己(本人)評価」、次に「他者(上司)
評価」、さらに「多面評価(３６０度評価)」
人事評価研修と言うとほとんどの場合、評価者（管理者、つまり上司）の研修となります。
しかし、私の実施する人事評価研修では、評価者だけではなく、いわゆる被評価者(実は,私はこの言葉は好きではありません)つまり評価される部下も参加して行うことが多いのです。
この研修は、単なる人事評価制度（人事評価の目的や目標設定や自己評価の仕方等）の説明ではなく、人事評価と言う仕組みを使って、いかに自らの仕事の目標達成や改善、そして自分自身の能力向上に活用するかという内容です。
先にお伝えした通り人事評価は『いい仕事をするために、社員(職員)ひとり一人の一定期間の仕事の状況を振り返り、次の仕事へ活かしていくため』にすることです。
この意味からすると、一番の評価者は、社員(職員)一人ひとりの本人(自分自身)なのです。
しかし、自分自身の評価は、主観的にならざるを得ない面があります。
「自己（本人）評価」が適切にできるようになるためには「他者（上司）評価」も必要であり、人材マネジメントの視点では、「他者（上司）評価」を部下本人の納得性も高く、客観性も高い評価にしていくことが重要となります。
そして３つ目は,上からだけではなく被評価者の上(上司)、横(同僚)、下(部下)の３方向又は上下の２方向からの多面(３６０度)評価です。
➃「人事評価シート」は人材マネジメントのツールであり、
シートの評価項目を睨んで評価してはいけない。
多くの人事評価では、評価項目（評価要素とも言い、多くの場合、項目や要素の内容を具体化するための着眼点も記されています）の内容の理解や評価シートの活用法（目標設定の仕方や評価点のつけ方）、評価する際の留意点等を学びます。それ自体は大切なことです。
しかし、評価項目内容や評価シートの記入の仕方、評価の仕方を理解して、評価シートの項目を睨みながら公平で平等な評価をしようしても、部下本人の納得性が高く、妥当な評価をすることは簡単ではありません。
一番大切なのは、評価シートを睨んで考えることではなく、部下に関心を持って日頃からよく仕事ぶりを観察すること、職場で報告や相談を受ける等のコミュニケーション量を増やし、その質を高めることです。
具体的には、積極的に部下からの報告・相談を受けること、そのための機会・場(会議、ミーティング、打合せ)をつくること、そもそも部下から見て話しかけやすい、相談しやすい上司になることです。
以上の様にして、部下についての情報をよく把握していかないと、いくら評価項目を理解し、評価の仕方を学んでも、部下ひとり一人の仕事の成果やその取り組み行動、何故そうしたのかという理由・考え等、評価する材料・情報を持っていないと意味がないのです。
➄評価者会議を実施しよう（「評価擦り合わせ会議」、
「評価育成会議」、「成長支援会議」）。
人事評価制度では,多くの場合「自己評価(自己申告)⇒上司評価(一次評価)⇒上位者評価(二次評価)⇒決定(調整評価)」と言う縦ラインで行われています。
しかし、このような評価の仕方だけで行うと組織内での評価者のバラつきや偏りを調整して、適切妥当な評価をすることは容易ではありません。
そのための具体策として有効なのが、組織(部署)内での一次評価者が横並びで集まって行う「評価者会議」です。
参加した一次評価者が、自分の評価結果とその理由や根拠を各々が発表して、参加メンバーから質問やコメントを貰ってその妥当性を検討する場です。
評価の結果を調整するだけの場ではなく、評価のプロセスをお互いが公表し、その妥当性や客観性を検討し合い、評価の仕方や評価項目の見方等評価基準について共通認識をつくる場です。さらには、その評価をした部下をどのようにして育成支援をするか迄を相談し合う場にするのです。
（４）真に役立つ「人事評価制度」は～３つのポイント
さて、これからは真に自社（自組織）の人材マネジメントに役立つ「人事評価制度」の３つのキーポイントについて述べていきます。
⑥人事評価制度は、自社の経営理念、ミッション・ビジョン・
バリュー、人材育成方針等とつながっているか？
人事評価制度は、自社において「いい仕事」の評価基準を創るものだと言えます。
最近はIT化(DX化)の流れで人事評価を変化の時代に様々な考え方、理論・理屈で新しい人事評価制度をシステム化して、コンサルタント会社が提示しセミナーやネットでPRしています。
しかし、土台になるべきものは、そのコンサルタント会社の理論・理屈ではなく、自社が求める人材であり、目指す組織風土です。
その土台の元である自社の経営理念（社是・社訓）、ミッション・ビジョン・バリュー、行動指針を明確にすることです。
あなたの会社の経営理念は事業活動、日々の仕事で行かされる内容になっていますか？
単なる立派な言葉・文章ではなく、社員に通じる実践的な内容となるように見直す事（再構築）が必要な場合もあります。
⑦自社のいい仕事のモノサシは自社内で考えてつくろう
～人事評価コンサルタント会社の素晴らしい理論・理屈の話に惑わされるな！
前項⑥で述べたように、自社のいい仕事の土台となる基準（モノサシ）は経営理念、ミッション・ビジョン・バリューであり、具体的な内容は、実際の現場でいい仕事をして成果を上げている社員や管理者（マネジメント）の行動とその成果です。
私どもの人事評価制度づくりは、各クライアント（顧客）企業の経営者・幹部、管理者、いい仕事をしている社員が参画したワークショップ（又はプロジェクト）で作成していきます。
作成するのは自社の業務の業績評価基準、必要な能力育成の基準・要素です。
多少の時間とコストはかかりますが、外部コンサルタントの多額な人件費負担のコストではなく、現実・現場の中から「いい仕事」のコツ・ヒントを見つけるのです。仕事の実践の中にいい仕事の評価基準（モノサシ）があるのです。
➇会社の人事評価制度はどれ位いい仕事の成果を上げる組織づくりと人材育成に結びついているか？
多くの会社で「評価⇒処遇」のための人事評価が行われています。確かに昇進・昇格、昇給・賞与に反映するために評価することも人事評価の重要な機能の一つです。
しかし、もう一つの大きな役割があります。それが「人材育成と組織風土づくり（組織力向上）に役立つ評価」です。
そのために現行の「人事評価制度」は機能していますか、十分に役立っていますか？
読まれたら、こちらも是非 クリックお願いします。
⇒にほんブログ村
]]>
-
https://interface-hrdod.seesaa.net/article/510072696.html
この5カ年の変化と今後の変革
⇓読まれたらクリックお願いします。にほんブログ村こちらもクリックお願いします。⇒========================================================================人材育成・人事組織コンサルタント㈱インタフェースの情報提供メールマガジン年末年始号（2024.12.23）で『この５年間の変化とこれからの変革についてのアンケート』を取りました。十数名の皆さまからご返答を戴き、その内容を要約して以下にご報告いたします。■ア..
【INTERFACE・人と組織と地域をゆたかに】～人と組織の成長を考える
igajin
2025-02-06T00:00:00+09:00
こちらもクリックお願いします。⇒
========================================================================
人材育成・人事組織コンサルタント㈱インタフェースの情報提供メールマガジン年末年始号（2024.12.23）で『この５年間の変化とこれからの変革についてのアンケート』を取りました。
十数名の皆さまからご返答を戴き、その内容を要約して以下にご報告いたします。
■アンケート１ 【５年間の大きな変化】
2020年(令和２年)から2024年(令和６年)の５年の間で起こった変化の中で、あなたの仕事や職場で大きく変化したと思う事柄を3項目迄お書きください。
回答が多かったカテゴリー順です（内容を項目又はワンセンテンスで要約）。
１．コロナ禍の仕事への直接・間接的的影響
①コロナ禍での仕事の激減
②デジタル化の急進、DX化による業務の進め方が変化
③対人的接触のある機会の減少
④研修が一時全てストップ、その後オンライン化、現在は集合
対面に戻る。
➄情報把握の方法が変わった(PCやスマホが一人1台渡されて
情報共有の仕組みが変化）。
⑥テレワーク(在宅勤務)可能になり、どこにいても職場と同じ
環境で仕事ができるようになった。
➆ZoomなどWEB会議システムも活用され、遠方でもまた時間
調整して打ち合わせや研修が可能になった。
➇単身赴任者が週末前後に「テレワークと言う名の休暇」を
とっているという悪用されているようなケースもみられる。
➈WEB会議の増加で出張機会の減少。移動時間なくどんな場所
からも参加できるメリットと参加者と直接顔を合わせられな
いデメリットがある。
２．個人的な仕事環境の変化
①一人管理職で仕事をしていたが、新卒採用で部下が出来た。
②管理職へ昇格したが、係長兼務で両方の業務が並行で必要と
なった。
③20代、30代の若い職員の退職やメンタルの問題で組織内で
長期休暇が増えている。
④部署が変わりこれまで関わっていない業務に従事し、その
ことで考え方(発想)が変わった。
➄トップが変わり、変わったことで新しい事業が増えてきた。
⑥管理職になって、やることが増えて大変です。
３．少子高齢化による人材不足や採用後の定着(退職)問題
①就業人口の減少が進み、人件費の高騰もあり人材確保が難し
くなっている。
②“〇〇ハラ”問題や労働時間の厳守により雇用側として頭の痛
い問題が増加
③すぐ辞める(注意すると辞める、異動させると辞める)若者が
増加
④定年延長(それに伴い役職定年)での雇用延長者のモチベー
ション低下の問題
➄管理職を目指さない社員の増加
４．コロナ禍の生活への変化
①オンラインや配達による購入が圧倒的に増加した。
②宅配ポストや不在時ロッカーの利用で不在時や体調不良でも
宅配依頼ができ、配達員の皆さんの負担も軽減された。
■アンケート２ 【主体的に創る”変革”】
前項のアンケート1に書かれた5年間の”変化”の中で、自ら”変革【主体的に変化を創っていく】”すべき(したい・出来る)ことは何ですか？
１．個人的な変革
①安心して仕事を任せられるような指導をする。
②年上であり先輩である部下への接し方を模索中。
③ついつい発する愚痴をポジティブに前向きに転換し、その
意識の輪を広げたい。
④デジタル化の恩恵を受けつつ、その代わりに不足したコミュ
ニケーションを補うことを意識してコミュニケーションを図
りたい。
➄集団的行事でコミュニケーションを図ることから、日頃から
日常での声掛けや見守りで個別コミュニケーションをとる。
⑥部下とのコミュニケーションを多くとる。
➆自分の意見をぶつける。
２．デジタル化（DX）における変革
①デジタル化で遠隔ビジネスを生み出す（ネット販売ビジネス
が伸び、スーパー等リアル店舗が伸び悩む）。
②多くの業務の効率化（下記項目既に実行済）
＊電話発信業務の自動化（オートコール）
＊OCRの導入（読み取り後一括入力）
＊RPA・マクロによる集計業務の自動化
＊会議システムの導入（場所を選ばずに会議に参加）
③最近話題となっているDXについてワーキンググループを
つくり、話し合いの実施。
④事務管理のDX化のみならず営業活動のDX化（個別の電話
営業からSNSやネットを活用する営業活動の具体的展開)。
３．事業や業務の変革
①時代の変化に合ったニーズの見直し（”密を避ける”から”密を
取り入れる”へ、又流行りの「なぜ」を分析）
②会議などへの参加方法の変化
＊積極的に対面による人づくりを行うよう野伝えていきたい。
一方で対面以外での人間関係の構築を考えていきたい。
③仕事の属人化から共通認識や共有、仕組みづくりを図る。
４．組織の変革
①組織としてのハラスメントへの対応が急務（社員が安心して
仕事ができる環境改善）
＊カスハラへの組織的対応を進める
②個別の育成も大切だが、組織メンバーの相互の関係性を高め
率直な話ができる風土、雰囲気を意識する
今回のアンケートの回答者は、経営者（社長）から、部長・課長、担当者迄、またコンサルタントからサービス業、金融業、自治体職員まで多様なメンバーでした。
読者の皆さまのこの「５年間の大きな変化そしてこれからの”変革”」はどのようなものでしたか？
各々の視点からの意見を参考にして、考えて、そして変革の行動を一歩ずつ進めていったはいかがでしょうか。
読まれたら、こちらも是非 クリックお願いします。
⇒にほんブログ村
]]>
-
https://interface-hrdod.seesaa.net/article/506705743.html
中小企業の人材不足、定着問題を解決する診断「FIT」ご案内
⇓読まれたらクリックお願いします。にほんブログ村こちらもクリックお願いします。⇒========================================================================弊社はこれまで人材育成・組織開発の実施や人事制度構築にあたって組織サーベイや社員意識調査を実施してきました。今回は中小企業の人材不足（採用・定着）問題を解決するための診断「FIT」のご案内です。(１)診断サービス名：採用課題診断ツール「FIT」システムレス..
【INTERFACE・人と組織と地域をゆたかに】～人と組織の成長を考える
igajin
2024-12-18T00:00:00+09:00
こちらもクリックお願いします。⇒
========================================================================
弊社はこれまで人材育成・組織開発の実施や人事制度構築にあたって組織サーベイや社員意識調査を実施してきました。
今回は中小企業の人材不足（採用・定着）問題を解決するための診断「FIT」のご案内です。
(１)診断サービス名：採用課題診断ツール「FIT」
システムレス・ 専門知識不要・低コストで簡単導入、採用力の向上と離職リスクの低減を図る分析とそれに基づいて、課題把握と具体的提案ができます。
また、採用課題をメインテーマで開発・提供している「FIT」は目的・対象層によって、社員のモチベーションについての意識調査としても活用できます。
(２)主要機能の特徴
◇システム導入不要の調査専用アプリケーション
各社専用に発行されるQRコードを使用し社員の持つスマホで手軽に調査が可能なWEBアプリを提供、回答戴きます。
〇1回使いきりで平均3分の回答時間で負担なく回答できます。
◇匿名アンケート
人事の専門家監修で作成した約30問の厳選されたアンケートにより従業員の「本音」を掴みます。
◇分析機能
➀信頼性分析:社員の回答データの信頼性をAIが分析し、
結果をレポートにまとめる
②会社の強み・弱み分析：回答データから会社・仕事の
魅力度や強み・弱み認識を分析する
➂モチベーション分析：回答データから会社・仕事に対す
る対象社員の満足・不満足要因を分析、動機づけ要因を
掴む
④高モチベーション人材分析：自社に対して非常に満足度
の高いグループ（高モチベーション人材）を特定し、
満足度の低いグループと比較して、採用上の強みや弱み
（課題）を特定する
◇自動レポート出力
PDF、PowerPoint形式でのレポートを自動生成
(３)解決する課題と実施のメリット
➀採用のミスマッチ解消
自社の強みや弱みを明確化し、採用のミスマッチを低減す
する具体策を検討できる。
②離職リスクの低減
従業員のモチベーションや離職リスクの要因を早期に把握
し、適切な対策を講じる。
➂導入コストの低減
システム導入が不要で、低コストでの診断が可能です。
(４)弊社(インタフェース)の本質課題把握と具体的提案
コンサルティング
FIT診断の分析・把握で明らかになった課題に対して以下のカテゴリーでの具体提案とその実施が可能です。
➀本質課題把握解決ミーティング
担当部署・責任者、担当者他関係者チームでデータ分析
結果から把握された課題の本質を把握し具体策を作成す
る解決チームミーティングを実施します。
②採用広報サービス
道内人材採用支援会社と提携しての戦略的提案
➂採用選考支援サービス
採用基準の作成から、適性検査の提供、採用面接手法の
指導支援
④新人導入・育成研修
入社前の内定時から入社時、フォローまでの新入社員研
修プログラムの企画提案・実施
⑤新人の成長支援プログラム〔仕組み〕作成コンサル
ティング：【ステップアップリスト＆育成ガイド】
＊新人が〔担当職種〕での一人前、職場リーダー、マネ
ジメント層になるまでの《重要業務（専門知識・活用
スキル）》、《マネジメント知識・スキル》、《取組
姿勢・態度》の３側面で各社（各業界）、各職種に合
った育成評価要素と『自育』・『共育』による育成シ
ステムを作成します。
＊具体的な内容についてはこちら↓
「ステップアップリスト＆育成ガイド」とは
その他個別課題についてのコンサルティングや研修・
トレーニングも企画提案・実施ができます。
採用課題診断、モチベーション診断「FIT」についての
詳しい内容についてのお問い合せは、
⇒こちらから（クリック）
又は、以下までご連絡下さい。
Eメール：info*interface-h.co.jp（＊を＠に替えて送信
下さい）
読まれたら、こちらも是非 クリックお願いします。
⇒にほんブログ村
]]>
-
https://interface-hrdod.seesaa.net/article/504796707.html
「評価と育成一体化の仕組みづくり」を考えるその4
⇓読まれたらクリックお願いします。にほんブログ村こちらもクリックお願いします。⇒========================================================================今回のテーマは、引き続き「評価と育成一体化の仕組みづくり」を考える、その４です。さて、今回は真に自社（自組織）の人材マネジメントに役立つ「人事評価制度」の３つのキーポイントについて述べていきます（丸番号は、「評価と育成一体化の仕組みづくり」を考える～人事評..
人事評価制度
igajin
2024-09-11T08:25:09+09:00
こちらもクリックお願いします。⇒
========================================================================
今回のテーマは、引き続き「評価と育成一体化の仕組みづくり」を考える、その４です。
さて、今回は真に自社（自組織）の人材マネジメントに役立つ「人事評価制度」の３つのキーポイントについて述べていきます（丸番号は、「評価と育成一体化の仕組みづくり」を考える～人事評価を活かすキーポイント、での連番です）。
⑥人事評価制度は、自社の経営理念、ミッション・ビジョン・バリュー、人材育成方針等とつながっているか？
人事評価制度は、自社において「いい仕事」の評価基準をつくるものだと言えます。
最近はIT化（DX化）の流れで、人事評価を変化の時代での様々な考え方、理論・理屈で新しい人事評価制度をコンサルタント会社が提示し、セミナーやネットでもPRしています。
しかし、土台になるのはそのコンサルタント会社の理論・理屈ではなく、自社が求める人材像であり、目指す組織風土づくりです。
その土台の元である自社の経営理念（社是・社訓）、ミッション・ビジョン・バリュー、行動指針を明確にすることです。
皆さんの会社の経営理念は事業活動、日々の仕事で行かされていますか？
単なる言葉・文章ではなく、実践的な内容となるように見直す事（再構築）が必要な場合もあります。
インタフェースがサポートする「人事評価づくり」では、まず自社の経営理念(社是・社訓)、ミッション・ビジョン・バリューを確認し、必要な場合は、経営理念の内容・表現の見直し、行動指針づくりから始めることもあります。
⑦自社のいい仕事のモノサシ（業務・業績の評価と能力育成基準・要素）は自社内で考えてつくろう
（人事評価コンサルタント会社の素晴らしい理論・理屈の話に惑わされるな！）。
前項⑥で述べたように、自社のいい仕事の土台となる基準（モノサシ）は経営理念、ミッション・ビジョン・バリューであり、具体的な内容は、実際の現場でいい仕事をして成果を上げている社員の業務遂行行動であり、管理者のマネジメント行動です。
私どもの人事評価制度づくりは、各クライアント企業の経営者・幹部、管理者、いい仕事をしている社員が参画したワークショップ（又はプロジェクト）で作成していきます。
多少の時間とコスト(社員人件費)はかかりますが、外部コンサルタントの多額な人件費負担の費用ではなく、社員(管理職、リーダー職)と共につくる、現実・現場の「いい仕事」のコツ・ヒント、その実践の中に、いい仕事の評価基準（モノサシ）があるのです。
ワークショップ(プロジェクト)は、参加するメンバーの育成(マネジメント力の向上)や経営参画でモチベーションアップにもつながります。
また、実際に運用して問題、課題が生じた場合には、直ぐに修正や変更が社内で進めることができやすくなります。
➇いい仕事の評価と人材育成の一体化が最大のキーポイント、あなたの会社の人事評価制度はどれ位いい仕事の成果を上げることと人材育成に結びついているか？
多くの会社で「評価⇒処遇」のための人事評価が行われています。
確かに昇進・昇格、昇給・賞与に反映するために評価することも人事評価の機能の一つです。
もう一つの大きな役割が「人材育成と組織力向上・組織風土づくり」です。
人事評価を「人材育成」に活かすためには、妥当な評価ができると共にフィードバックが出来ること、
社員個々人の課題が何なのかが分かること、等の人材育成視点での評価内容や評価シート、仕組みが必要となります。
そのためには、この制度のユーザーである社員自身(管理職・リーダー職等)が参画することが大切なのです。
人事評価制度では「評価すること」は、手段の一つです。
「評価」することを通して、社員ひとり一人の成長、組織力の向上のために、今の「人事評価制度」は機能していますか、役立っていますか？
今回で「評価と育成一体化の仕組みづくり」を考えるは、終わります。
ご感想やご質問ございましたら、またご相談は igaj@interface-h.c.jp 宛お寄せ下さい。
読まれたら、こちらも是非 クリックお願いします。
⇒にほんブログ村
]]>
-
https://interface-hrdod.seesaa.net/article/504527920.html
「評価と育成一体化の仕組みづくり」を考えるその３
⇓読まれたらクリックお願いします。にほんブログ村こちらもクリックお願いします。⇒========================================================================「評価と育成一体化の仕組みづくり」を考えるその３～人事評価を活かすキーポイント③、④、⑤さて、私の実施する「人事評価研修」で話すキーポイント５つのなかから、③、④、⑤について述べていきます➂人事評価の一番は「自己(本人)評価」,次に「他者(上司)評価」,必..
人事評価制度
igajin
2024-08-28T00:00:00+09:00
こちらもクリックお願いします。⇒
========================================================================
「評価と育成一体化の仕組みづくり」を考えるその３
～人事評価を活かすキーポイント③、④、⑤
さて、私の実施する「人事評価研修」で話すキーポイント５つのなかから、③、④、⑤について述べていきます
➂人事評価の一番は「自己(本人)評価」,次に「他者(上司)評価」,必要に応じて「多面評価(３６０度評価)」
人事評価研修と言うとほとんどの場合、評価者(管理者、つまり上司)の研修となります。
しかし、私の実施する人事評価研修では、評価者だけではなく、いわゆる被評価者つまり評価される部下も参加して行うことが多いのです。
この研修は、単なる人事評価制度(人事評価の目的や目標設定や自己評価の仕方等)の説明ではなく、人事評価と言う仕組みを使っていかに自らの仕事の目標達成や改善、そして自分自身の能力向上に活用するかという内容です。
前回お伝えした通り人事評価は『いい仕事をするために、社員(職員)ひとり一人の一定期間の仕事の状況を振り返り、次の仕事へ活かしていくため』にすることです。
この意味からすると、一番の評価者は、社員(職員)一人ひとりの本人(自分自身)なのです。
しかし、自分自身の評価は、主観的にならざるを得ない面があります。
「自己(本人)評価」が適切にできるようになるためには「他者(上司)評価」も必要であり、人材マネジメントの視点では、「他者(上司)評価」が部下本人の納得性も高く、客観性も高い評価にしていくこととなります。
そして３つ目は、上からだけではなく被評価者の上(上司)、横(同僚)、下(部下)の３方向又は上と下の２方向からの多面(３６０度)評価です。
➃「人事評価シート」は人材マネジメントの１ツールであり、シートの評価項目を睨んで評価してはいけない。
多くの人事評価では、評価項目(評価要素とも言い、多くの場合、項目や要素の内容を具体化するための着眼点も記されています)の内容の理解や評価シートの活用法(目標設定の仕方や評価点のつけ方)、評価する際の留意点等を人事評価研修で学びます。
それ自体は大切なことです。
しかし、評価項目内容や評価シートの記入の仕方、評価の仕方を理解して、評価表を睨みながら公平で平等な評価をしようしても、部下本人の納得性が高く、妥当な評価をすることは簡単ではありません。
一番大切なのは、評価シートを睨んで考えることではなく、部下に関心を持って日頃からよく仕事ぶりを観察すること、職場で報告や相談を受ける等のコミュニケーション量を増やし、質を高めることです。
その様に部下についての情報をよく把握していかないと、いくら評価項目を理解し、評価の仕方を学んでも意味がないのです。
➄評価者会議を実施しよう（別名「評価擦り合わせ会議」、「評価育成会議」、「成長支援会議」）。
人事評価制度では、多くの場合「自己評価（自己申告）⇒上司評価(一次評価)⇒上位者評価（二次評価）⇒決定（調整評価）」と言う縦ラインで行われています。
しかし、このような評価の仕方だけだと組織内での評価者のバラつきや偏りを調整して適切妥当な評価をすることは容易ではありません。
そのための具体策として有効なのが、組織（部門）内での一次評価者が横並びで集まって行う「評価者会議」です。
参加した一次評価者が、自分の評価結果とその理由や根拠を各々が発表して、参加メンバーから質問やコメントを貰って評価の妥当性を検討する場です。
評価の結果を調整する場ではなく、評価のプロセスをお互いが公表し、その妥当性や客観性を検討し合い、評価の仕方や評価項目の見方等評価基準について共通認識をつくる場です。
さらには、その評価をした部下をどのようにして育成支援をするか迄を相談し合うことです。
次回は、真に自社（自組織）の人材マネジメントの役立つ「人事評価制度」の３つのキーポイントについて述べていきます。
読まれたら、こちらも是非 クリックお願いします。
⇒にほんブログ村
]]>